jump to navigation

เว็บใหม่ เมษายน 23, 2013

Posted by jao in About Me.
Tags:
add a comment

แจ้งข่าวสารให้ผู้อ่านทราบว่าเจ้าของบล็อก ขยายกิจการไปเปิดเว็บใหม่อีกหนึ่งแห่ง เพื่อรวบรวมสาระวิชาการเพื่อวงการบริหาร  ส่วนเว็บนี้จะยังคงเป็นพื้นที่เพื่อเรื่องราวในแวดวงส่วนตัวและปกิณกะ

แวะเยี่ยมชมเว็บใหม่และแสดงความเห็นได้ที่ AuthenticJao.com

auth

Advertisements

เลิกประเมินผลงานประจำปีเสียดีมั้ย กันยายน 3, 2014

Posted by jao in people mattters.
Tags:
add a comment
ระบบการประเมินรายปีแบบ เดิมๆ เป็นมรดกขององค์กรประเภท top-down ที่เอาไว้กำจัดผู้ด้อยและให้รางวัลคนดี บางทีนอกจากประเมินผลงานที่ผ่านมาแล้ว ยังผนวกการประเมินศักยภาพเป็นแนวทางสำหรับส่งเสริมให้ไต่ระดับตำแหน่งสูง ขึ้นไปในองค์กร
Executive firing employee
อ่านต่อ… เลิกประเมินผลงานประจำปีเสียดีมั้ย | AuthenticJao
.

ผู้นำในภาวะวิกฤต บทเรียนจากฟูกูชิมาไดนิ กันยายน 3, 2014

Posted by jao in people mattters.
Tags: , , , , ,
add a comment
หลายคนคุ้นเคยกับชื่อโรงไฟฟ้าฟูกูชิมา ไดอิชิ จากเหตุการณ์อุบัติภัยนิวเคลียร์ครั้งใหญ่ของมนุษยชาติ แต่น้อยคนจะคุ้นเคยกับชื่อฟูกูชิมา ไดนิ โรงไฟฟ้านิวเคลียร์ที่อยู่ห่างออกไปเพียงสิบกิโลเมตร และผ่านพ้นวิกฤตมาได้ด้วยความสามารถของผู้นำ

cleadership อ่านต่อ..  ผู้นำในภาวะวิกฤต บทเรียนจากฟูกูชิมาไดนิ | AuthenticJao

ทำไมต้องมีความสุข (ด้วย) กันยายน 3, 2014

Posted by jao in people mattters, public administration.
Tags: , , , ,
add a comment
คนทำงานต้องมีความผาสุก หรือต้องทนความทุกข์เพื่อให้ได้ผลตอบแทน แม้มนุษย์เราจะให้ความสำคัญกับ “ความสุข” มาแล้วนับพันปี แต่ทุกวันนี้ แวดวงจิตวิทยา และวงการบริหารงานบุคคลก็ยังพยายามทำความเข้าใจและถกเถียงเกี่ยวกับความ สุขอยู่ไม่หยุดหย่อน

อ่านต่อทำไมต้องมีความสุข (ด้วย) | AuthenticJao

hap05

สมรรถนะ ยิ่งสูงยิ่งดี (หรือเปล่า?) มิถุนายน 30, 2013

Posted by jao in people mattters.
Tags: , , ,
add a comment

วันก่อนมีหลายคนถาม ว่าถ้า target level ของสมรรถนะประจำตำแหน่งเท่ากับระดับ 2 สมควรสำแดงสมรรถนะไประดับ 3 ดีหรือไม่

เรื่องนี้พวกเราในบริษัท ที่ลุยเรื่อง competency กันมามากๆ เคยถกเถียงกันมามากแล้ว เพราะเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นในการทำระบบ scoring เวลาสอบหรือประเมินสมรรถนะ  และการประเมินคะแนนผิดพลาดจะส่งผลกระทบอันไม่เป็นธรรมกับผู้เกี่ยวข้อง

เพื่อตอบคำถามว่า

–        มีสมรรถนะระดับสูงดีกว่ามีระดับต่ำกว่าใช่หรือไม่ เป็นเช่นนั้นเสมอไปหรือไม่

–        ถ้าสมรรถนะระดับสูง “ดีกว่า” สมรรถนะระดับต่ำกว่า  เมื่อขยับสมรรถนะขึ้น 1 ระดับ “ขนาดของความดี (return/ payoff) เท่ากันหรือไม่

อันที่จริง ก็คือการถามว่า “ความชัน” ของผลได้ของสมรรถนะแต่ละระดับ เป็นอย่างไร

ทีม วิจัยของ McBer ค้นพบว่าสมรรถนะที่เก็บรวบรวมมาจากการวิจัยประชากรจำนวนมากนั้น สามารถจัดกลุ่มตามแกนหลักของพฤติกรรมได้ ทั้งยังมีระดับความซับซ้อนที่แตกต่างกัน อันเป็นที่มาของการจัดทำพจนานุกรมสมรรถนะเป็นครั้งแรก ที่กำหนดชื่อเรียกสมรรถนะอย่างเจาะจง และให้นิยามเป็นรายระดับ  พจนานุกรมฉบับแรกวางอยู่บนระดับสมรรถนะที่ค้นพบจริง ซึ่งหากเป็นพฤติกรรมที่ซับซ้อนมาก ก็อาจมีระดับสูงได้ถึง 6-7 ระดับ หรือบางพฤติกรรม อาจจำแนกระดับความซับซ้อนที่พบเพียง 4 ระดับ

ทีมใช้อะไรเป็นตัวแบ่งระดับ?

คำ ตอบคือ ทีมได้นำหลัก JND = 15% ซึ่งใช้อยู่ในหลักการประเมินค่างานตาม Hay Guide Chart  เป็นเงื่อนไขของการแบ่ง  หรือกล่าวว่า ถ้าเริ่มมองเห็นได้ว่าความซับซ้อนต่างกันให้จำแนกเป็นอีกระดับ ทำจากพฤติกรรมที่ซับซ้อนน้อยที่สุดและเรียงลำดับขึ้นไปเรื่อยๆ จนหมดตัวอย่างพฤติกรรม  หากพฤติกรรมใดมีความซับซ้อนเท่ากันให้อยู่ในระดับเดียวกัน

tipping point

อ่านบทความฉบับเต็ม

 

 

 

อย่าหลงกลลูกค้า มีนาคม 28, 2012

Posted by jao in Uncategorized.
Tags: , , , ,
1 comment so far

 


The Economist ฉบับนี้ เตือนใจคนทำงานด้วยบทความ “How to deal with muppets: Down with them!” เพื่อทวนกระแสคนชอบเอาใจลูกค้าไม่ลืมหูลืมตา

 

เขาว่ามีธุรกิจหลายแห่งไม่เน้นบริการเอาใจลูกค้าแต่ก็อยู่ได้ แต่ที่เน้นเอาใจลูกค้าแล้วดับก็มี เช่นอาเธอร์ แอนเดอร์สัน อดีตยักษ์ใหญ่ในวงการบัญชี บริการลูกค้ารายใหญ่อย่าง Enron ดีเกินไปจนละเมิดจรรยาบรรณทางวิชาชีพ (และกฎหมาย!)  ส่วนบริษัทที่ปรึกษาอย่าง Monitor Group ก็ทำตัวเองเสียหายด้วยการช่วยลูกชายสุดที่รักของพันเอกกัดดาฟีทำวิทยานิพนธ์ส่งมหาวิทยาลัย LSE ทำให้คิดได้ว่าเมื่อลูกค้าไม่มีจรรยาบรรณลูกค้า ผู้ให้บริการต้องตัดสินใจว่าตนเองมีหน้าที่ต่อสังคมหรือมีหน้าที่ต้องเอาใจลูกค้าที่จ่ายเงิน

บทความนี้ยังพูดถึงบริษัทยักษ์ใหญ่ที่มองว่าลูกค้าเองก็ไม่รู้ว่าตัวเองต้องการอะไรแน่ และยกถ้อยคำของตำนานวงการอย่างสตีฟ จอบส์ มาว่า “คุณไปถามว่าลูกค้าต้องการอะไรและผลิตของให้เขาตามนั้นไม่ได้หรอก” จอบส์ให้สัมภาษณ์เมื่อปี ค.ศ. 1989 “พอทำออกมาเสร็จ ลูกค้าก็หันไปอยากได้อย่างอื่นแล้ว”  สิ่งที่บริษัทของจอบส์ทำก็คือ สร้างสิ่งที่ลูกค้าไม่เคยคิดถึงมาก่อน หรือกล่าวอีกอย่างหนึ่งก็คือบริษัทควรเป็นผู้นำความต้องการของผู้บริโภค ไม่ใช่ตาม

ท้ายสุด บทความนี้ได้ฝากข้อคิดเรื่อง “The Innovator’s Dilemma” อันมีสาระสำคัญว่าบริษัทผู้ผลิตหลายแห่งกลายเป็นนักโทษที่จองจำไว้โดยกลุ่มลูกค้าปัจจุบัน และยกตัวอย่าง IBM ที่ตกเป็นทาสของธุรกิจคอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่และพลาดธุรกิจคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลไปอย่างน่าเสียดาย

ธุรกิจทั้งหลายโปรดระลึกไว้ว่า … หนทางเดียวที่จะนำพาธุรกิจให้พ้นจากการตกต่ำได้ก็คือต้องไล่ลูกค้าปัจจุบันออก

 

r2

ว่าด้วยการเลื่อนเงินเดือนข้าราชการพลเรือน มกราคม 23, 2012

Posted by jao in public administration.
Tags: , , , , , ,
add a comment

ระบบเงินเดือนใหม่ของข้าราชการที่เปลี่ยนจากการเลื่อนขั้นเงินเดือนเป็นการเลื่อนเงินเดือนเป็นร้อยละของค่ากลางมีคนเข้าใจผิดไปต่างๆ  และหลายหน่วยงานนำไปใช้พร้อมกับความเข้าใจผิดๆ แทนที่จะเสริมกำลังใจในการทำงาน กลับกลายเป็นสร้างความเหลื่อมล้ำระหว่างคนระหว่างรุ่น ซึ่งนับวันก็จะยิ่งต่างกันมากขึ้น

เรื่องนี้จะเข้าใจได้อย่างแท้จริงต้องเจาะรายละเอียดเปรียบเทียบตัวเงินแบบเก่าและแบบใหม่  และเเมื่อเข้าใจแล้วย่อมอดไม่ได้ที่จะกังวลกับการนำไปใช้พร้อมกับความเชื่อที่ไม่ถูกต้อง

อ่านรายละเอียด

สิทธิที่จะมีนายผู้สามารถ right to management competence พฤษภาคม 12, 2011

Posted by jao in people mattters.
Tags: , , , , ,
add a comment

วันก่อนมีโอกาสอ่านบทความจากบล็อคของ Harvard Business Review เขียนโดย Linda Hill และ  Kent Lineback  โดนใจเลยต้องเอามาเขียนถึง

เขาว่า คนเรามี “สิทธิที่จะมีนายผู้สามารถ”  (people have a right to competent management)  อันที่จริงหาดูแล้วยังไม่พบการวางกรอบความคิดอย่างชัดเจนเป็นเรื่องเป็นราว แต่ก็เป็นประเด็นที่จุดประกายได้ดีทีเดียว คนที่คอมเมนต์ต่อๆ กันก็ดูจะชื่นชอบอยู่ ต่อไปคงมีพัฒนาการเป็นแนวความคิดและแนวปฏิบัติที่ชัดเจนขึ้น

ในข้อเขียนชิ้นนี้ ผู้เขียนทั้งสองได้ประกาศ “สิทธิของลูกน้อง” (direct reports’ Bill of Rights) ขึ้นดังนี้

“ลูกน้องทุกคนพึงมีสิทธิที่จะคาดหวังให้นาย

–        Be Trustworthy  ไว้วางใจได้… ซึ่งหมายรวมถึง (ก) รู้ว่าจะต้องทำอะไร และต้องทำมันอย่างไร  และ (ข) มีค่านิยมพื้นฐาน มาตรฐาน ทักษะผู้คน มีวุฒิภาวะทางอารมณ์ และมีระดับความใส่อกใส่ใจทั้งต่องานและต่อคนทำงาน

–        Exercise influence beyond his or her group  มีบทบาทอิทธิพลต่อคนอื่นนอกกลุ่ม… ในทุกกลุ่มของคนทำงาน ต่างก็ต้องมีปฏิสัมพันธ์กับกลุ่มและหน่วยงานอื่นๆ  ความสำเร็จในการทำงานขึ้นอยู่กับการได้รับทรัพยากรที่เพียงพอ ได้รับความใส่ใจ และความร่วมมือ ดังนั้น นายที่สามารถจึงย่อมต้องมีบทบาทอิทธิพลไปยังผู้ที่มิได้อยู่ใต้บังคับบัญชาด้วยและแผ้วทางอุปสรรคที่ไม่ควรจะเกิดขึ้น เพื่อให้ลูกน้องทำงานได้โดยไม่ต้องรับผลกรรมจากความไม่ร่วมมือหรือไม่สนับสนุนจากฝ่ายต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง

–        Create a team of his or her group สร้างทีมได้จากกลุ่ม… กลุ่มคือคนหลายคนที่มาทำงานด้วยกัน ทีมคือกลุ่มซึ่งคนหลายคนนั้นมุ่งมั่นร่วมกันที่จะทำอะไรบางอย่างให้สำเร็จตามเป้าหมายร่วม ความเป็นทีมมีความสำคัญเพราะจะทำให้กลุ่มมีผลงานและมีความสร้างสรรค์มากกว่าที่แต่ละคนต่างคนต่างทำ  นายผู้สามารถรู้ว่าจะสร้างกลุ่มให้เป็นทีมอย่างไร

–        Recognize individuals and support their development  เห็นลูกน้องอยู่ในสายตา และส่งเสริมพัฒนาการของลูกน้อง.. เพราะคนเราย่อมคาดหวังที่จะได้รับการยอมรับ นายผู้สามารถจะต้องรู้จักสมาชิกในกลุ่มเป็นการส่วนตัว ร่วมทำงานด้วย สนับสนุนพัฒนาการส่วนบุคคลของลูกน้องในทีม และกล่าวชื่นชมความอุทิศของลูกน้องในทีม”

ไม่รู้จะยากหรือง่ายไปสำหรับนาย แต่ก็เห็นด้วยในหลายๆ เรื่อง

สิ่งที่น่าสนไม่ใช่ว่านายผู้สามารถควรมีคุณสมบัติหรือพฤติกรรมเช่นไร  แต่สนใจตัวไอเดียเรื่อง “สิทธิของลูกน้องที่จะมีนายผู้สามารถ”  ซึ่งเคยคิดๆ คล้ายๆ อย่างนี้อยู่สมัยที่ยังอ่อนเยาว์  พอโตขึ้นหน่อยมีโอกาสเลือกมากขึ้นก็ไม่ค่อยจะสนใจนายมากนัก  แต่นอกจากที่ตัวเองเคยคิดเล่นๆ แล้ว ก็ยังไม่เคยเห็นคอนเซ็ปต์เรื่องนี้ในตำราหรือวงสนทนาวงไหน  ในทางกลับกัน ในชีวิตการทำงานจะได้ยินแต่เรื่องโอกาสในการเติบโตในหน้าที่การงาน สิทธิในการได้รับการแต่งตั้ง หากมีใครทำอะไรให้เสียสิทธิ์ก็จะเป็นเรื่องใหญ่ สามารถฟ้องร้องกันได้ยืดยาว 

อันที่จริงแล้ว สิทธิในการได้รับการแต่งตั้งให้เติบโตในหน้าที่การงานเป็นสิทธิเฉพาะบุคคล แต่หากองค์กรตั้งคนผิดไปคนเดียว ลูกน้องอีกหลายคนจะถูกรอนสิทธิในการมีนายผู้สามารถ … ถ้าเรายอมรับว่าสิทธินี้มีอยู่

หากเราเชื่อว่าสิทธินี้มีอยู่ เราควรจะทำอะไร?

เมื่ออ่านบทความนี้ใน  HBR สิ่งแรกที่นึกถึงคือระบบ talent management  และ succession planning   เวลาพูดถึงสองระบบนี้ ได้ยินมาหนาหูมากว่าเป็นระบบสองมาตรฐาน กีดกันคนบางกลุ่มออกไป ซึ่งก็ถูก แต่ก็ชวนให้คิดต่อไปว่า หากทำระบบดังกล่าว แล้วทำให้ลูกน้องทั้งหลายได้นายผู้สามารถ มันคุ้มกันไหม  ให้คนทุกคนทุกประเภทมีสิทธิได้รับการแต่งตั้งเท่าเทียมกัน กับการระบุตัวคนผู้สามารถและวางตัวให้เข้าสู่ตำแหน่งสำคัญ อะไรจะดีกว่ากันสำหรับคนส่วนใหญ่ที่อยู่ในฐานะลูกน้อง?

15 Amazing Things You Didn’t Know Your Kindle Could Do (AMZN) พฤษภาคม 8, 2011

Posted by jao in Uncategorized.
add a comment

15 Amazing Things You Didn’t Know Your Kindle Could Do (AMZN) http://www.businessinsider.com/best-kindle-tips-and-tricks-2011-5

kindle by amazon.com

kindle fire by amazon.com

performance evaluation การประเมินผลงานบุคคล มีนาคม 14, 2011

Posted by jao in people mattters, Uncategorized.
Tags: , , , ,
add a comment

เห็นว่าเรื่องนี้ฮิต มีผู้สอบถามและแสดงความคิดเห็นมาเข้าหูบ่อยๆ  เลยไปหาอะไรมาแชร์แก้ร้อน … เชิญหาความสำราญกันได้เลยจ้า  …

การประเมินผลการปฎิบัติงาน โดยทั่วไป มี 6 ขั้นตอน

– ประกาศมาตรฐานการปฏิบัติงานและเกณฑ์การประเมินสำหรับแต่ละตำแหน่ง

– กำหนดนโยบายว่าใครคือผู้ประเมิน ประเมินเมื่อไร ประเมินอย่างไร ประเมินบ่อยเพียงไร

– ให้ผู้ประเมินรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับผู้ถูกประเมิน

– ประเมิน

….อ่านต่อ

… ดูบทความทั้งหมด