Succession plan สำหรับภาคราชการ เสร็จพร้อมส่ง… แล้วใช้ได้จริงด้วย … (หรือเปล่า?)
การวางแผนสืบทอดตำแหน่งเป็นเรื่องที่กล่าวถึงกันมากในสังคมอเมริกันเมื่อประมาณ 10-20 ปีมาแล้ว เนื่องจากเศรษฐกิจที่เติบโตอย่างต่อเนื่อง ประกอบกับการแข่งขันทางธุรกิจ ทำให้กิจการต่างๆ ต่างตระหนักถึงความสำคัญในการวางแผนกำลังคน ว่าสิ่งสำคัญมิใช่ปริมาณอัตรากำลัง หากแต่เป็นคนเก่ง กิจการที่มีบุคลากรในตำแหน่งสำคัญๆ เป็นคนมีฝีมือจะสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มให้กิจการเป็นอย่างยิ่ง แต่ก็มีความเสี่ยงหากบุคลากรเหล่านั้นจะวางมือ หรือย้ายไปอยู่ในบริษัทอื่น ดังนั้น ในสถานการณ์ที่การแข่งขันเพื่อแย่งชิงคนดีมีฝีมือเป็นไปอย่างเข้มข้น การบริหารเพื่อจูงใจคนเก่งให้อยู่อย่างต่อเนื่องและวางตัวทายาทที่จะสืบทอดตำแหน่งสำคัญ จึงเป็นเรื่องสำคัญยิ่งยวดสำหรับการอยู่รอดขององค์กร
พูดง่ายๆ สถานการณ์ที่ทำให้ succession planning เป็นเครื่องมือทางการบริหารที่ขาดไม่ได้ในอเมริกายุคก่อนวิกฤต คือ
- ผู้ดำรงตำแหน่งบริหารระดับสูงและตำแหน่งสำคัญอื่นบางตำแหน่ง มีความสำคัญอย่างยิ่งยวดต่อความอยู่รอด และความรุ่งเรืองขององค์กร
- ตลาดแรงงานมีความเป็นพลวัตสูง ผู้มีฝีมืออาจย้ายงานเพื่อไปหาโอกาสที่ดีกว่าเกิดขึ้นได้เสมอ
- เศรษฐกิจเติบโต ความต้องการคนดีมีฝีมือมีมาก อุปสงค์มีมากกว่าอุปทาน
ในสถานการณ์เช่นนี้ องค์กรมีความจำเป็นที่จะต้องดำเนินการ
1. ระบุตำแหน่งสำคัญ
2. ระบุคนดีมีฝีมือ และผู้มีศักยภาพ
3. รักษาคนดีมีฝีมือ พัฒนาผู้มีศักยภาพ
4. วางตัวคนดีมีฝีมือไว้รองรับตำแหน่งสำคัญไม่ให้ขาดตอน
ซึ่งจะต้องดำเนินการทั้ง 4 รายการ มิใช่เรื่องใดเรื่องหนึ่ง เพื่อเป็นหลักประกันว่าองค์กรจะสามารถมีคนดีมีฝีมือเพียงพอที่จะนำพากิจการไปสู่ความรุ่งเรืองได้ และการขาดการวางแผนป้องกันและรับมือสถานการณ์นี้ อาจหมายถึงความย่อยยับและถูกซื้อกิจการได้
แนวคิดที่เกี่ยวกับการวางแผนสืบทอดตำแหน่งที่แพร่มาสู่ประเทศไทย ก็น่าจะเป็นแนวคิดเดียวกับที่ผู้เชี่ยวชาญทางการบริหารทั้งหลายใช้อยู่ในสหรัฐอเมริกา
หากจะนำมาใช้ในประเทศไทย สำหรับภาคเอกชนนั้น บางกิจการก็อาจอยู่ในสภาวการณ์ที่คล้ายคลึงกันและจำเป็น แต่สำหรับภาคราชการ สถานการณ์น่าจะแตกต่างเป็นอย่างยิ่ง อย่างเช่น
- การอยู่รอดขององค์กร มีความมั่นคง การดำเนินภารกิจมีกฎระเบียบรองรับ มีระบบต่างๆ ในการดำเนินงานและใช้อำนาจตามกฎหมาย ทำให้แน่ใจได้ว่า ส่วนราชการนั้นจะดำรงอยู่ตราบเท่าที่ภารกิจนั้นยังจำเป็น แม้ผู้บริหารระดับสูงและตำแหน่งสำคัญบางตำแหน่ง จะสามารถสร้างความแตกต่างเชิงคุณภาพได้ แต่อำนาจตัดสินใจมิได้ส่งผลกระทบอย่างยิ่งยวดต่อองค์กร ถึงขนาดทำให้องค์กรขยายกิจการรุ่งเรืองหรือล่มสลายหรือเปลี่ยนแปลงประเทศได้
- ราชการไทยมิได้ขาดแคลนผู้มีฝีมือ คนเก่งคนดียังคงเลือกที่จะรับราชการและเติบโตในอาชีพราชการอย่างต่อเนื่อง บรรยากาศของการซื้อตัว แย่งชิงคนเก่ง แม้จะมีบ้างในบางตำแหน่ง แต่ก็ยังห่างไกลจากสถานการณ์ในสหรัฐฯ ในยุคก่อน อีกทั้งการเติบโตข้ามส่วนราชการก็ยังมีน้อย เรียกได้ว่าเป็นเรื่องยกเว้นมากกว่าเรื่องปกติ ดังนั้น ค่อนข้างแน่ใจได้ว่า talent pool คือคนที่มีอยู่ในองค์กรในลำดับรองลงไป ไม่จำเป็นต้องแสวงหาจากภายนอก และยากที่องค์กรอื่นจะมาชิงตัวไป ประเด็นคือ คนไหน ในจำนวนนั้นที่จะได้รับแต่งตั้ง
- คนดีคนเก่งในวงราชการยังมีอีกมาก สิ่งที่เป็นข้อกังวลคือคนดีคนเก่งบางคนเมื่ออยู่นานไปก็เกิดความท้อใจ หรือมีฝีมือแต่ไม่อาจใช้ศักยภาพได้เต็มที่เนื่องจากกฎระเบียบหรือกลไกเปิดช่องให้ดำเนินการได้เพียงจำกัด แม้เห็นช่องทางก็ฉวยไว้ไม่ได้ แม้เห็นปัญหา ก็จัดการให้เสร็จสิ้นไม่ได้
- การแต่งตั้งบุคคลเข้าสู่ตำแหน่งสำคัญในราชการพลเรือน เป็นอำนาจของผู้มีอำนาจตามมาตรา 57 และ มาตรา 58 ซึ่งไม่ถูกผูกพันโดยแผนใดๆ เงื่อนไขการเข้าสู่ตำแหน่งถูกระบุไว้แล้วใน ว9 และ ว22
เมื่อราชการไทยเลือกที่จะนำระบบ succession planning มาใช้ โดยลอกเลียนเอากรอบวิธีคิดมาด้วย ทั้งที่สถานการณ์แตกต่าง สิ่งที่ผู้เขียนพอสังเกตได้มีหลายประเด็น คือ
- ความคุ้มค่า ในขณะที่สถานการณ์ธุรกิจในอเมริกาก่อนวิกฤต การวางแผนสืบทายาทคือสิ่งที่สำคัญที่สุดของที่สุด คือความแตกต่างระหว่างความรอดหรือความล่มสลาย การใช้ระบบดังกล่าวในองค์กรราชการไทยเป็นอะไรไปไม่ได้มากกว่าทำซ้ำในสิ่งที่ทำอยู่แล้วตามระบบภายใต้ชื่ออีกกระบวนการหนึ่งเท่านั้น ยิ่งถ้าวางระบบให้มีการสลับสับเปลี่ยนงาน มีขั้นตอนทางเอกสารมีเงื่อนไขในการเข้าสู่ตำแหน่งมากขึ้น องค์กรอาจเสียมากกว่าได้
- ความเป็นไปได้ ถ้าส่วนราชการเลือกได้ จะมีแผนหรือปราศจากแผน ผลก็จะไม่ต่างกัน เพราะการวางทายาทนั้นเกิดขึ้นในความคิดของบุคคลผู้ดำรงตำแหน่งสำคัญอยู่แล้วโดยธรรมชาติ และเมื่อความคิดนั้นมีอยู่แล้วจะวางแผนให้โลดโผนออกไปก็ย่อมเป็นไปไม่ได้ และถ้าส่วนราชการเลือกไม่ได้ ต่อให้ไม่มีคนเก่งคนดีพอให้สืบทอดอยู่เลยในองค์กร ก็ไม่สามารถวางแผนว่าจะไปซื้อตัวใครมาจากองค์กรไหนได้ ยกเว้นในกรณีพิเศษจริงๆ ที่จะเกิดการรับโอนคนเก่งมาดำรงตำแหน่งสำคัญข้ามห้วยกันได้ ซึ่งหากจะดำเนินการดังนั้นจริง ก็เขียนเป็นแผนไม่ได้
- ผลกระทบต่อคนที่เกี่ยวข้อง ผู้เขียนไม่แน่ใจว่าผู้ที่ทราบว่าตนเองอยู่ในข่ายได้รับเลือกให้เป็นผู้สืบทอดตำแหน่งจะมีความกระตือรือร้นมากขึ้นหรือน้อยลง แต่คาดว่าในสังคมไทย ผู้ที่รู้ชัดว่าตนเองไม่อยู่ในข่ายได้รับเลือกจะรู้สึกท้อใจมากกว่ามุมานะ และเมื่อมีผู้ท้อใจอยู่ในราชการ น้อยรายจะลาออก ส่วนใหญ่จะลดความกระตือรือร้นในงาน
- ความแน่นอน สิ่งที่แน่ชัดคือผู้มีอำนาจตามมาตรา 57 และ 58 ไม่อยู่ภายใต้การชี้นำของแผน ดังนั้น ไม่มีอะไรทำให้มั่นใจได้ว่า แผนที่วางไว้ในเรื่องการสืบทอดตำแหน่งจะได้รับการดำเนินการในเรื่องของการแต่งตั้ง หากขาดความแน่นอนมั่นใจนี้ ก็ย่อมไม่มีแรงจูงใจใดๆ ที่จะทำให้ผู้อยู่ในข่าย ต้องกระทำตามที่แผนนั้นกำหนด และหากบุคลลที่อยู่ในข่ายได้รับการแต่งตั้ง เข้าสู่กระบวนการที่ยากลำบากและผ่านมาโดยครบถ้วน แต่ผู้ที่ไม่อยู่ในกระบวนการนี้ กลับได้รับการแต่งตั้งแทน จะยิ่งสร้างความผิดหวังและขาดความเชื่อมั่นให้กับผู้ที่อยู่ในระบบและพยายาม
ผู้เขียนเชื่อว่า ส่วนราชการทั้งหลายตระหนักถึงข้อเท็จจริงดังกล่าวอยู่แล้ว และเหตุผลที่ระดมกันทำแผนสืบทอดตำแหน่งอยู่ ณ ขณะนี้ ก็มิใช่เพราะเจตนาจะนำมาใช้ อันเป็นเรื่องน่าเศร้า
ทางออกที่พอจะกล้อมแกล้มไปได้เมื่อต้องทำแผน ก็คือออกมาในเชิงของ แผนพัฒนาสมรรถนะ ราวกับว่าเรื่องนี้มิได้ครอบคลุมอยู่แล้วในระบบสมรรถนะ ซึ่งก็อาจเป็นการวางระเบิดเวลาให้กับองค์กรต่อไป กล่าวคือ เมื่อหลายองค์กรทำต้นแบบสมรรถนะเสร็จพร้อมใช้ บัดนี้ก็เป็นช่วงเวลาแห่งการพัฒนาสมรรถนะทั้งองค์กร แต่มิได้มีแผนในการพัฒนาความพร้อมของผู้บริหารระบบสมรรถนะ การพัฒนาสมรรถนะจึงเกิดทั่วทั้งองค์กรโดยไม่มีใครยืนยันได้ว่ามันช่วยพัฒนาสมรรถนะเชิงพฤติกรรมจริงหรือไม่ ได้ผลอย่างไร แต่การประเมินผลก็มิใช่เรื่องใหญ่ร้ายแรง เพราะปัจจุบัน องค์กรทั้งหลายได้ผ่านกระบวนการประเมินมาแล้วหลายรอบ โดยล้วนใช้ทางลัด คืออาศัยเพียงความรู้สึกเชิงอัตวิสัยกับแบบฟอร์มการประเมิน และทั้งองค์กรก็เพียงแต่ยอมรับว่า ผลการประเมินนั้นยังคงเป็นการประเมินแบบอัตวิสัย แต่หากนำระบบการพัฒนาสมรรถนะมาใช้กับการสืบทอดตำแหน่ง ย่อมหมายถึงการผูกโยงผลการประเมินกับการเข้าสู่ตำแหน่ง ในขณะที่องค์กรทั้งหลายต่างก็ยอมรับอยู่ว่า ความเที่ยงในการประเมินยังไม่มี ผู้เขียนจึงมองว่า เมื่อจับมั่นคั้นตายในเรื่องการแต่งตั้งเข้าดำรงตำแหน่งไม่ได้แล้วจึงไหลมาออกทางด้านการพัฒนาเช่นนี้เป็นการโยงเชือกเข้าสู่ระบบสมรรถนะทั้งที่องค์กรยังไม่พร้อม และเมื่อเวลาผ่านไป เชือกนี้อาจหวนกลับมารัดคอได้
จุดเด่นของการเลือกใช้การพัฒนาเป็นคำตอบของปัญหายากๆ ก็คือ มันเป็นทางออกที่ไม่มีใครเจ็บตัว เป็นเรื่องระยะยาว กว่าจะรู้ผลว่ามาถูกทางหรือเปล่า เจ้าตัวต้นเรื่องก็หายเข้ากลีบเมฆไปแล้ว
เขียนมาถึงขณะนี้ ดูเหมือนว่าผู้เขียนจะไม่เห็นด้วยกับระบบสืบทอดตำแหน่ง ซึ่งไม่จริงแม้แต่น้อย สิ่งที่ผู้เขียนวิพากษ์วิจารณ์คือ “แนวคิดและวิธีการ” ต่างหาก ไม่ใช่ว่าองค์กรราชการจะไม่ต้องการการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง แต่สถานการณ์ที่แตกต่างกัน ทำให้การลอกระบบและแนวคิดมา เป็นสิ่งที่ไม่สมควรและไม่คุ้มค่าต่างหาก
ผู้เขียนเองจับเรื่องนี้มาตั้งแต่ระบบราชการยังมิได้ตื่นตัวกับเรื่องนี้ ในครั้งที่รับราชการอยู่ ที่กระทรวงการต่างประเทศเราเริ่มตระหนักถึงเรื่องนี้มาตั้งแต่เริ่มกระบวนการปฏิรูประบบราชการและมีข่าวว่าจะมีการจัดตั้งระบบนักบริหารระดับสูง
เมื่อวิเคราะห์ข้อมูลอย่างละเอียด ในปี 2543 เรา (ผู้เขียนและน้องๆ ในทีมซึ่งช่วยกันเจาะลึกข้อมูลจากโครงสร้างตำแหน่งและทะเบียนประวัติ) พบว่า
- ตำแหน่งระดับสูงในกระทรวงการต่างประเทศ มีลักษณะเป็นคอขวด มีตำแหน่งระดับ 10 มากกว่าระดับ 9
- ในบรรดาตำแหน่งระดับ 10 ทั้งหมด มี 20 ตำแหน่ง ซึ่งเป็นตำแหน่งที่สำคัญยิ่งยวดในทางยุทธศาสตร์ ซึ่งที่ผ่านมา แต่งตั้งจากผู้ดำรงตำแหน่งระดับ 10 ที่มีประสบการณ์พอสมควร ณ เวลาที่ทำการศึกษานั้น ผู้ดำรงตำแหน่งสำคัญทั้งหมด ได้รับการแต่งตั้งเป็นระดับ 10 เมื่ออายุ 50 ปีหรือก่อนนั้น ทำให้มีโอกาสผ่านงานระดับ 10 มาก่อนได้รับแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งสำคัญ
- ผลจากการขยายงานในช่วงก่อนหน้าและผลจากการจำกัดขนาดองค์กรในเวลาต่อมา ทำให้ผู้ดำรงตำแหน่งสำคัญจำนวนมาก ณ เวลานั้น จะเกษียณพร้อมๆ กันในช่วงปี พ.ศ. 2552-53
- ผลจากวิธีการแต่งตั้งที่ผ่านมา ซึ่งเน้นความเหมาะสมเฉพาะตำแหน่ง มิได้ดูไปถึงเส้นทางการเติบโตในอนาคต ทำให้มีการแต่งตั้งข้าราชการที่ไม่ได้มีศักยภาพสูงให้ดำรงตำแหน่งในระดับ 9 ประจำสำนักงานที่มีงานในลักษณะไม่ท้าทาย หรือให้เป็นผู้ช่วยผู้บังคับบัญชาที่มีความสามารถสูง แต่ตัวของพวกเขาเองไม่มีความเหมาะสมที่จะเติบโตไปดำรงตำแหน่งสำคัญขององค์กร คนเหล่านี้จะคาอยู่ในตำแหน่งจนเกษียณ เมื่อจำนวนกรอบตำแหน่งระดับ 9 มีอยู่น้อยจึงเป็นเหตุให้เหลือตำแหน่งว่างเพื่อแต่งตั้งบุคคลรุ่นใหม่ให้ดำรงตำแหน่งระดับ 9 ต่อไปจะมีเพียงปีละไม่กี่ตำแหน่ง และผู้ที่อยู่ในข่ายได้รับการแต่งตั้งเป็นผู้สืบทอดตำแหน่งสำคัญที่จะว่างลงเป็นจำนวนมากนั้น อาจต้องมาจากผู้ที่ได้รับการแต่งตั้งเป็นระดับ 9 แล้วในขณะนั้น ซึ่งมิได้คัดเลือกจากผู้มีศักยภาพสูง
- การเข้าสู่ตำแหน่งบริหารระดับสูงจำเป็นต้องผ่านการฝึกอบรม นบส. หากตำแหน่งบริหารระดับสูงว่างลงพร้อมกันหลายตำแหน่ง นโยบายการสลับตำแหน่งของกระทรวงการต่างประเทศ ซึ่งมีการโยกย้ายสลับกันระหว่างในประเทศและต่างประเทศ จะทำให้บุคคลที่มีศักยภาพสูงอาจไม่มีโอกาสได้เข้ารับการฝึกอบรม
ผู้เขียนนำเสนอเป็น powerpoint ด้วยตัวเลข กราฟแท่ง และชื่อคน พร้อมแสดงสถานการณ์แบบต่างๆ (simulation) ให้ที่ประชุมผู้บริหารได้เห็น ไม่มีข้อเสนอแนะที่เป็นชั้นตอน ไม่มีระบบกระบวนอะไรรองรับทั้งสิ้น มีแต่ fact&figures ซึ่งเพียงพอแล้วที่ผู้บริหารเหล่านั้นจะตระหนักได้ว่า มีอะไรต้องทำต่อไป แต่ที่ไม่เคยทำมาก่อน เพราะไม่เคยมีโอกาสได้เข้าถึงข้อมูลเหล่านี้มาก่อนเท่านั้น
สิ่งที่คณะผู้บริหารชุดนั้น และชุดต่อมา ตัดสินใจทำ เท่าที่ผู้เขียนได้สังเกตเห็น ก็คือ
- ใช้การแต่งตั้งระดับ 9 และ ระดับ 8 เป็นการวางตัวผู้สืบทอดตำแหน่งสำคัญ 20 ตำแหน่งในอีกสิบปีถัดไป งดการแต่งตั้งโดยดูเพียงตำแหน่งที่ว่างลงกับคนที่สามารถทำงานในตำแหน่งนั้นได้เพื่อเป็นรางวัลกับคนที่ตั้งใจทำงานแต่ขาดศักยภาพระดับสูง
- เห็นอยู่ในใจล่วงหน้าว่าอีก 10 ปีข้างหน้า ใครเหมาะสมกับตำแหน่งใด จึงมอบหมายงานและตำแหน่งที่เหมาะสมเพื่อเตรียมคนเหล่านั้น (โดยมิได้ประกาศเป็นแผนอันเจาะจง)
- วางแผนดำเนินการเกี่ยวกับโควต้าการฝึกอบรมนบส. และหาทางออกในเรื่องเงื่อนไขการเข้าสู่ตำแหน่งบริหารระดับสูง เพื่อให้สอดคล้องกับวิธีการโยกย้ายสลับตำแหน่ง
- ทำทุกอย่างเพื่อให้แน่ใจว่า ภายในสิบปีนั้น ผู้มีศักยภาพสูงในระดับต่างๆ จะเติบโตขึ้นสู่ตำแหน่งและมีคุณสมบัติเพียงพอที่จะเติมเต็มช่องว่างโดยไม่ปล่อยให้การดำรงตำแหน่งสำคัญเกิดขึ้นจากความบังเอิญ
สำหรับผู้เขียน นี่คือการวางแผนสืบทอดตำแหน่งที่แท้จริง ตรงประเด็น ป้องกันและแก้ไขวิกฤต มีทิศทาง เข้าถึงได้ อันเป็นความภาคภูมิใจส่วนตัวของผู้เขียนมาถึงทุกวันนี้
เรื่องราวทั้งหมดไม่มีกลไกการทำงานที่ยุ่งยาก เป็นภาระและเต็มไปด้วยศัพท์แสง ผู้เขียนยังเชื่อว่าการวางแผนสืบทอดตำแหน่งเป็นเรื่องสำคัญและจำเป็นต่อระบบราชการ แต่ต้องเป็นแบบไทยๆ และตรงประเด็น ไม่ใช่แบบฝรั่งและอ้อมแอ้มไม่เอาจริง
ถ้าจะให้สรุปรวบยอดความคิดว่าการสืบทอดตำแหน่งแบบไทยๆ ที่ตรงประเด็น นั้น เป็นอย่างไร ผู้เขียนขอนำเสนอแนวความคิดดังนี้
- วางอยู่บนกฎระเบียบเงื่อนไขของทางราชการ
- วางอยู่บนข้อมูล ข้อเท็จจริง ความเป็นไปได้ทางคณิตศาสตร์ ไม่ใช่หลักการหรือตรรกะ
- ผู้มีอำนาจตัดสินใจในการแต่งตั้งคนเข้าสู่ตำแหน่งนั้นๆ และผู้บริหารระดับสูงที่เกี่ยวข้องเป็นผู้ตัดสินใจว่าจะดำเนินการอย่างไร บนพื้นฐานของข้อมูลและบทวิเคราะห์ ฝ่ายการเจ้าหน้าที่เป็นเพียงผู้รวบรวมข้อมูลและนำเสนออย่างมีประเด็น
- มุ่งเน้นการ “มีคนดีมาให้เลือก” มุ่งเน้นจำนวน “มากพอให้เลือก” มุ่งเน้นการทำให้คนจำนวนมากที่สุดผ่านเกณฑ์และเงื่อนไข ไม่มุ่งเน้นการเจาะจงตัวบุคคลและชื่อคน
- ระบุตำแหน่งสำคัญได้อย่างมีหลักเกณฑ์ และทำให้ผู้มีอำนาจและผู้บริหารระดับสูงรู้สึกอย่างแท้จริงว่าตำแหน่งนั้นสำคัญ หากละเลยจะเกิดความเสียหายต่อองค์กรได้ หากผู้บริหารรู้สึกเช่นนี้ การดำเนินการที่เหมาะสมจะเกิดขึ้นเอง
- ทำอย่างต่อเนื่อง ตรวจสอบจำนวนคน อายุเกษียณ และคุณสมบัติอยู่เสมอ ติดตามประเมินผลให้ผู้บริหารมีภาพสะท้อน และมั่นใจในทิศทางที่ดำเนินอยู่
- หากทำในปัจจุบัน จะต้องเพิ่มเรื่องการประเมินสมรรถนะที่เชื่อถือได้ เป็นเกณฑ์ที่สำคัญที่จะสร้างจำนวนคนตามข้อ 4
ผู้เขียนเชื่อจริงๆ ว่าวิธีดำเนินการนั้น ไม่จำเป็นต้องระบุให้เป็นภาระ ระบุไปผู้มีอำนาจไม่ทำก็คือไม่ทำ สิ่งที่ผู้น้อยควรจะทำ คือศึกษาวิเคราะห์ข้อมูลให้มากพอที่ผู้บริหารจะใช้ดุลพินิจได้อย่างรอบคอบต่างหาก คำตอบจึงอยู่ที่ทะเบียนประวัติ โครงสร้างตำแหน่ง หนังสือเวียน ก.พ. ไม่ใช่กรอบความคิดหรูหราจากตะวันตก ลงแรงเก็บข้อมูลสักหน่อย วิเคราะห์ เรียบเรียงนำเสนออย่างมีพลังจนจับใจผู้บริหาร แค่นี้ก็จะมีระบบสืบทอดตำแหน่งที่ใช้ได้ผลจริงมาเป็นผลงานชิ้นสำคัญให้กับองค์กร
ดูบทความอื่น
บทความนี้เฉียบ ตรงประเด็น สะท้อนความเข้าใจระบบราชการไทยจริงๆ
ชอบค่ะ วิเคราะห์ตรงกับที่หน่วยราชการกำลังประสบอยู่ค่ะ