Performance Evaluation การประเมินผลงานบุคคล
การประเมินผลการปฎิบัติงาน โดยทั่วไป มี 6 ขั้นตอน
- ประกาศมาตรฐานการปฏิบัติงานและเกณฑ์การประเมินสำหรับแต่ละตำแหน่ง
- กำหนดนโยบายว่าใครคือผู้ประเมิน ประเมินเมื่อไร ประเมินอย่างไร ประเมินบ่อยเพียงไร
- ให้ผู้ประเมินรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับผู้ถูกประเมิน
- ประเมิน
- ผู้ประเมินและผู้ถูกประเมินหารือกัน
- ตัดสินผลการประเมิน
.
.
การประเมินแบบ 360°
ข้อดีข้อเสียของการประเมิน 360°
ข้อดี
- ได้หลายมุมมองจากหลายคน
- ประเมินจากการสังเกตพฤติกรรมจริงโดยผู้ที่ติดต่อเกี่ยวข้องด้วย
- ความเห็นจากหลายทิศทาง คือจากเบื้องบน ด้านล่าง ด้านข้างเคียง
- ความเห็นจากเบื้องล่าง หากปิดบังชื่อผู้ประเมิน ทำให้เกิดการมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่
- การเรียนรู้เกี่ยวกับจุดอ่อนและจุดแข็งของตนนับเป็นแรงจูงใจ
ข้อเสีย
- ความเห็นอาจมากเกินไป
- แสดงผลคะแนนในภาพรวม ผู้ประเมินไม่จำเป็นต้องเผยคะแนนของตนเอง ทำให้ประเมินรุนแรงเกินไป
- หากความเห็นขัดแย้งกันจะสร้างความสับสน
- การให้ความเห็นที่สร้างสรรค์ เกิดได้ก็ต่อเมื่อมีการวางแผนมาอย่างดี อีกทั้งมีผู้ประเมินที่ผ่านการฝึกอบรมมาเป็นอย่างดีด้วย ซึ่งองค์กรทั้งหลายมักไม่มีทั้งสองเงื่อนไขนี้
.
.
วิธีการประเมินบุคคล
1. Graphic rating scale
เป็นเกณฑ์วัดที่เก่าแก่ที่สุดและน่าจะแพร่หลายที่สุดเท่าที่ใช้กันอยู่ในวงการธุรกิจ ลักษณะของแบบประเมินจะหยิบยกคุณลักษณะแต่ละประการให้ผู้ประเมินแสดงความเห็นโดยทำเครื่องหมายลงในช่องที่เรียงลำดับกัน คุณลักษณะที่นำมาวัดอาจมีเพียงไม่กี่ข้อหรือหลายสิบข้อก็ได้
ตัวอย่าง
ระดับของการประเมินอาจเป็นช่องๆ เรียงทอดไปให้ทำเครื่องหมายในช่องสี่เหลี่ยมใดสี่เหลี่ยมหนึ่ง หรือเป็นเส้นยาวต่อเนื่องก็ได้ การคำนวณคะแนนทำได้โดยกำหนดค่าตายตัวให้กับ “ดีเยี่ยม .. ดี ..” เช่น “ดีเยี่ยม” เท่ากับ 4 “ควรปรับปรุง” เท่ากับ 0 คะแนน เป็นต้น จากนั้นนำคะแนนของทุกข้อมารวมกัน บางครั้ง หน่วยงานอาจกำหนดน้ำหนักให้กับคุณลักษณะแต่ละข้อให้แตกต่างกันตามความสำคัญ แบบประเมินมักเปิดให้ผู้ประเมินแสดงความเห็นสั้นๆ เพื่อแสดงเหตุผลของผลการประเมินในแต่ละประเด็น
เพื่อปรับปรุงแบบประเมินนี้ให้ดีขึ้น สายมารถปรับเปลี่ยนเพิ่มเติมได้สองวิธี วิธีแรก เรียกว่า mixed standard scale แทนที่จะระบุหัวข้อที่จะประเมิน ให้เปลี่ยนเป็นประโยคสามประโยคที่เกี่ยวกับคุณสมบัติที่เราจะวัดนั้นในระดับต่างๆ กัน เช่น แทนที่จะวัดในหัวข้อ “ความคิดริเริ่ม” อาจเปลี่ยนเป็น
- เธอเป็นคนต้นคิดขนานแท้ เธอมักเป็นผู้เสนอข้อริเริ่ม และผู้บังคับบัญชาไม่เคยต้องกระตุ้นเตือนเลย
- เธอแสดงความคิดริเริ่มอยู่เนืองๆ แต่ในบางคราว ผู้บังคับบัญชาก็อาจต้องกระตุ้นเตือนในงาน
- เธอมีแนวโน้มที่จะรอรับคำสั่งมากกว่าจะริเริ่มงานเอง
หลังแต่ละประโยคนั้น ให้ผู้ประเมินเขียนเครื่องหมายถูก (เห็นด้วยกับประโยคนั้น) เครื่องหมายบวก (เห็นว่าบุคคลนั้นแสดงออกมากกว่าประโยคที่ระบุ) หรือเครื่องหมายลบ (บุคคลนั้นแสดงออกได้ด้อยกว่าประโยคที่ระบุ) ผลก็คือจากสามประโยคดังกล่าว จะมีระดับการประเมินได้ถึงเจ็ดระดับ และว่ากันว่าดีกว่าการใช้แบบประเมินแบบ rating scale
การปรับปรุงวิธีที่สอง ก็คือมีคำถาม และแสดงประโยคต่างๆ ที่อธิบายผลงานของบุคคลนั้นอย่างเจาะจง เช่น หากประเมินในเรื่องความรู้ในงาน อาจถามว่า “ผู้ถูกประเมินแสดงความรู้ในงานได้ลึกซึ้ง ถูกต้อง หรือกว้างขวางเพียงใดในงานประจำ พิจารณาจากทั้งคุณภาพและปริมาณงาน” จากนั้น แทนที่จะมีเพียงระดับต่างๆ ให้เลือก ก็มีประโยคคำตอบกำกับในทุกตัวเลือกเพื่อให้การประเมินมีความชัดเจนเจาะจง จากนั้น ก็นำตัวเลือกจากข้อคำถามต่างๆ มารวมกันเป็นข้อสรุปของบุคคลนั้น
เช่น “ต่ำกว่ามาตรฐานมาก
1. มีข้อด้อยอย่างชัดเจน ในความรู้ทางเทคนิคและวิชาชีพ รู้แต่เพียงขั้นพื้นฐานที่สุด และความรู้อันน้อยนิดนี้ส่งผลต่องาน จำเป็นต้องได้รับการตรวจสอบและพัฒนาอย่างยิ่ง
2. หลีกเลี่ยงที่จะตัดสินใจด้วยตนเอง การตัดสินใจมักเชื่อถือไม่ได้ ปฏิเสธที่ความรับผิดชอบในผลการตัดสินใจ
3. ไม่สามารถวางแผนล้วงหน้าได้ ทำงานไม่มีระบบและขาดการเตรียมตัว ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้อย่างตรงกำหนดเวลา
4. ใช้ทรัพยากรไม่คุ้มค่า ไม่ประเมินการใช้วัตถุดิบ จัดการผิดพลาดทำให้งานของผู้อื่นล่าช้าเสียหาย”
.
2. Forced Choice
ปัญหาหลายประการที่เกี่ยวกับ graphic rating scale ทำให้มีการพัฒนาวิธีการอื่นเป็นทางเลือก ปัญหาประการหนึ่งก็คือ rating scale เปิดโอกาสให้ผู้ประเมิน ประเมินให้ทุกคนมีคะแนนสูงเหมือนกันหมดก็ได้ เป็นผลให้ไม่อาจจำแนกผู้ที่ผลงานดีและผู้ที่มีผลงานต่ำได้จริง
ในรูปแบบของ forced choice ผู้ประเมินจำต้องเลือกลักษณะที่อธิบายผู้ถูกประเมินได้ดีที่สุด เช่น
“จากตัวเลือกในข้อนี้ จงเลือกข้อที่อธิบายผู้ถูกประเมินได้ตรงกับความเป็นจริงมากที่สุด 4 ข้อ เรียงตามลำดับจากที่เป็นจริงมากที่สุด …
… ไม่คาดคิดว่าจะมีปัญหาในภายหน้า
…จับใจความได้รวดเร็ว
…ไม่ปล่อยเวลาให้สูญไปเปล่า
…มนุษยสัมพันธ์ดี
…เป็นผู้นำในกิจกรรมกลุ่ม
…เสียเวลาไปกับเรื่องเปล่าประโยชน์
…ใจเย็นสงบนิ่งในทุกสถานการณ์
…ทำงานขยันขันแข็ง”
การใช้แบบประเมินเช่นนี้ ฝ่ายบุคคลกับผู้บังคับบัญชาต้องตกลงกันก่อนว่าจะมีคำบรรยายลักษณะอย่างไรบ้าง และในแต่ละเรื่องนั้น มีค่าคะแนนเท่าใด ก่อนจะแจกแบบประเมินให้ผู้บังคับบัญชา
.
3. Essay Evaluation
ผู้ประเมินเขียนจุดเด่นและจุดด้อยของผู้ถูกประเมินเป็นความเรียง ซึ่งอาจใช้เทคนิคนี้โดดๆ หรือใช้ประกอบวิธีประเมินอื่นก็ได้ แบบประเมินมักระบุกรอบหัวข้อที่จะเขียนเป็นแนวทางสำหรับผู้ประเมิน
แบบประเมินแบบความเรียงถูกวิพากษ์วิจารณ์ต่างๆ นานา แต่ก็ยังมีข้อดีคือมีความยืดหยุ่นและระบุได้ชัดเจน ส่วนข้อเสียที่เป็นข้อจำกัดในการใช้งานคือยากที่จะนำมาเปรียบเทียบผลการประเมินระหว่างบุคคลได้
.
4. Critical Incident Technique
อย่างง่ายๆ ก็คือให้ผู้ประเมินเก็บสะสมเหตุการณ์เด่นๆ ที่บุคคลนั้นได้แสดงพฤติกรรม ทั้งด้านที่ดีและด้านที่เป็นลบ ตลอดช่วงเวลาของการประเมิน ซึ่งฝ่ายบุคคลอาจจะทำรายการเหตุการณ์ที่พบได้บ่อยๆ เป็นแนวทางให้ผู้บังคับบัญชาระลึกได้ก็ได้ ภารกิจของผู้ประเมินก็คือจดบันทึกเหตุการณ์ทุกครั้งที่มีกรณีโดดเด่น เช่น
“ 1 พฤษภาคม นาย ก. ฟังลูกค้าบ่นว่าอย่างตั้งอกตั้งใจ จากนั้นก็ตอบข้อข้องใจ และรับสินค้ามาเปลี่ยนใหม่ให้และกล่าวขอบคุณลูกค้า เขาแสดงความสุภาพ ใส่ใจ ตอบสนองอย่างดีต่อความไม่พึงพอใจของลูกค้า”
วิธี critical incident จะสำเร็จได้ผลดีก็เนื่องมาจากปัจจัยสองประการ ประการแรก ผู้บังคับบัญชาใส่ใจสังเกตพฤติกรรมผู้ถูกประเมินตลอดระยะเวลา และประการที่สอง คือ ผู้บังคับบัญชาจดบันทึกทุกครั้งเพื่อให้มีหลักฐาน หาไม่แล้ว การประเมินก็จะไม่สมบูรณ์ หากเก็บบันทึกที่สมบูรณ์ได้ ก็จะเป็นประโยชน์อย่างสูงในการประเมินอย่างเที่ยงตรง อีกทั้งยังสามารถสะท้อนให้ผู้ถูกประเมินรับทราบอย่างเป็นรูปธรรมเพื่อนำไปปรับปรุงตนเอง จากเหตุการณ์พฤติกรรมด้านลบ
.
5. Checklists and weighted checklists
ง่ายๆ checklist ก็คือเรียงรายการที่เป็นคุณสมบัติของบุคคลลงมา หากผู้ประเมินเห็นว่าบุคคลนั้นมีคุณสมบัติในข้อใด ก็ทำเครื่องหมายข้อนั้น ที่ซับซ้อนขึ้นไปหน่อยก็คือ weighted checklist ซึ่งผู้บังคับบัญชาทั้งหลายมารวมตัวกันพิจารณารายการพฤติกรรมต่างๆ ที่เกิดขึ้นในงานและแบ่งประเภทว่าพฤติกรรมใดมีคะแนนสูง พฤติกรรมใดสมควรได้รับการประเมินต่ำ มากน้อยกว่ากันอย่างไร จนกระทั่งเห็นพ้องกัน จึงได้ checklist ที่มีค่าคะแนนสำหรับแต่ละข้อต่างกัน
ตัวอย่าง checklist
.
6. Behavioral anchored rating scales (BARS)
เป็นการระบุพฤติกรรมจากกรณี critical incident มาเรียงกันบนเส้นตรง โดยแต่ละพฤติกรรมมีค่าคะแนนอยู่ และบนเส้นตรงแต่ละเส้นจะป็นการวัดมิติเดียว ผู้ประเมินดูว่าในมิตินั้น ผู้ถูกประเมินแสดงพฤติกรรมเข้าข่ายกรณีใดมากที่สุด ก็เลือกเฉพาะพฤติกรรมนั้น และพฤติกรรมนั้นอาจจะมีคะแนนเป็นบวกหรือเป็นลบก็ได้ การสร้างแบบประเมินแบบ BARS มีหลักการอันซับซ้อน
ตัวอย่างการประเมินพฤติกรรมในหัวข้อ ความรู้ความเข้าใจในกฎหมายและระเบียบ
.
7. Behavioral observation scales (BOS)
BOS ก็ใช้หลักการ critical incident เหมือนกัน แต่ต่างจาก BARS ตรงที่ BOS ระบุพฤติกรรมแต่ละเรื่องเป็นหนึ่งข้อ และให้ผู้ประเมินระบุว่าสังเกตเห็นผู้ถูกประเมินแสดงพฤติกรรมนั้นบ่อยเพียงใด จากต่ำสุดคือแทบไม่เห็นเลย จนกระทั่งถึงค่อนข้างสม่ำเสมอ โดยกำหนดคะแนนไว้สำหรับการประเมินแต่ละสเกล เช่นแทบไม่เห็นเลยเท่ากับ 1 และค่อนข้างสม่ำเสมอเท่ากับ 5 ส่วนที่อยู่ตรงกลางก็ใส่แต่ตัวเลข 2, 3, 4 โดยไม่ต้องระบุถ้อยคำ
ทั้ง BARS และ BOS ต่างก็ถูกสร้างขึ้นเพื่อลดความเป็นอัตวิสัยของผู้ประเมิน เพราะให้ระบุจากพฤติกรรมที่เห็น โดยไม่จำเป็นต้องตีความหรือจินตนาการ แต่ผลจากการวิจัยตลอดหลายสิบปีที่ผ่านมาได้แสดงให้เห็นว่า รูปแบบของแบบประเมิน ไม่ส่งผลต่อระดับการใช้อัตวิสัยของผู้ประเมิน
สิ่งที่แบบประเมินเชิงพฤติกรรมทั้งสองมีความโดดเด่นเหนือกว่าการใช้สเกลประเภทอื่นก็คือ ในกระบวนการออกแบบประเมินดังกล่าว ต้องให้ผู้บังคับบัญชาและผู้ถูกประเมินทั้งหลายมีส่วนร่วมในการกำหนดพฤติกรรมตั้งแต่ต้น เสกลที่ถูกกำหนดจึงมักได้รับการยอมรับและเกิดปัญหาโต้แย้งผลการประเมินน้อยกว่าแบบประเมินที่ผู้ถูกประเมินไม่มีส่วนร่วมกำหนด
อีกประการหนึ่งก็คือ การประเมินเชิงพฤติกรรมทำให้พาใจของผู้บังคับบัญชามายังพฤติกรรมการแสดงออกของผู้ถูกประเมินที่มีผลต่อการปฏิบัติงาน แทนที่ใจจะไปอยู่กับความชอบ- ไม่ชอบ หรืออุปนิสัยโดยทั่วไป และเมื่อประเมินพฤติกรรมที่มีผลต่องาน มิใช่คุณลักษณะหรือความคาดหวัง ผู้ถูกประเมินก็จะยอมรับได้มากกว่าการถูกตำหนิในเรื่องทั่วไป
.
8. Multiple-person evaluation method
เครื่องมือประเมินก่อนหน้านี้ ใช้เพื่อการประเมินแต่ละด้าน ทีละบุคคล แต่วิธีดังต่อไปนี้ ใช้ประเมินหลายคนพร้อมกันเป็นการเปรียบเทียบ
- Ranking คือผู้บังคับบัญชาเอาชื่อลูกน้องทั้งหมดมาจัดลำดับว่าใครได้ที่หนึ่งถึงที่สุดท้าย
- paired comparison ออกแบบมาเพื่อให้ผู้บังคับบัญชาเรียงง่ายขึ้น และน่าจะมีความน่าเชื่อถือมากขึ้น โดยการจับคู่รายชื่อลูกน้องแบบพบกันหมดที่ละคู่ ว่าถ้าเทียบกันสองคน ใครชนะ วัดแบบ head to head จนครบหมดทุกคน แล้วรวมคะแนนผู้ชนะ วิธีการนี้ ผู้บังคับบัญชาจะตัดสินใจได้ง่ายกว่าการ ranking ที่ต้องเปรียบเทียบหลายคนพร้อมกันทำให้เกิดรักพี่เสียดายน้อง แต่ข้อจำกัดคือจำนวนคน เพราะจำนวนคู่ที่ต้องเปรียบเทียบเท่ากับ n(n-1)/2 ถ้ามีลูกน้อง 10 คน ก็จะมีคู่เปรียบให้ประเมิน 45 ครั้ง
- forced distribution เป็นวิธีการคล้ายการจัดเกรด หน่วยงานจะระบุมาก่อนว่าจะให้มีกี่เกรด แบ่งสัดส่วนของแต่ละเกรดอย่างไร ผู้ประเมินก็แค่ใส่ชื่อคนลงตามเกรดตามจำนวน วิธีการนี้จะบอกได้แต่เพียงค่าเปรียบเทียบ แต่จะบอกไม่ได้ว่าคนที่ได้รับการประเมิน C หรือ B นั้นมีผลงานต่ำกว่าหรือสูงกว่ามาตรฐานของงาน เพียงแต่บอกว่า คนที่ผลงานต่ำกว่านี้ก็ยังมี เรียกได้อีกอย่างว่าเป็นการประเมกินแบบโควต้า บริษัทฟอร์ดมอร์เตอร์เคยใช้การประเมินวิธีนี้แล้วได้รับการร้องเรียนจำนวนมาก
.
9. Management by Objectives (MBO)
เป็นมากกว่าการประเมิน หากแต่เป็นระบบการบริหารงาน ซึ่งเริ่มต้นด้วยการให้ผู้บังคับบัญชาและลูกน้องมาคุยเป้าหมายกัน เมื่อกำหนดเป้าหมายงานได้แล้ว ผู้บังคับบัญชาก็ไปกำหนดเกณฑ์การวัด แล้วนัดวันประเมินความก้าวหน้า เมื่อครบรอบการประเมิน ก็ให้ผู้บังคับบัญชากับลูกน้องมาประชุมประเมินผลงานกัน แล้วก็ตั้งเป้าสำหรับรอบต่อไป ข้อดีของวิธีนี้ก็คือเน้นในเรื่องผลการปฏิบัติงาน แต่ข้อวิพากษ์วิจารณ์ก็คือ บางครั้งก็สับสน งานบางอย่างก็ตั้งเป้าหมายที่เป็นรูปธรรมได้ยาก เน้นเป้าหมายระยะสั้น บางครั้งจำนวนเป้าหมายมากเกินไป หรือถูกใช้เป็นเครื่องมือในการกดดันปกครองจนไม่สร้างแรงบันดาลใจ อีกทั้งเมื่อมีความผิดพลาดเกิดชึ้น ผู้เกี่ยวข้องก็ต้องรับผิดชอบไป แต่ภายใน MBO เอง ไม่คำนึงถึงกระบวนงาน และขาดกลไกในการป้องกันปัญหาไม่ให้เกิด หรือเกิดซ้ำ
การประเมินที่เกี่ยวข้องเป็นการวัดผลงานรอบต่อรอบ จึงเน้นที่เป้าหมายระยะสั้น
.
เลือกใช้วิธีการใดจึงจะดี
วิธีการต่างๆ ที่กล่าวมา ล้วนมีข้อดีข้อเสียต่างๆ กัน ไม่มีสิ่งใดดีพร้อมหรือบกพร่องไปหมด แต่ต้องเลือกใช้ให้เหมาะกับสถานการณ์
อาจสรุปได้ดังนี้
Rating scales – ใช้ง่าย กรอกข้อมูลง่าย ต้นทุนต่ำ เน้นตัวบุคคลมากกว่าผลงาน
Forced choice – ต้นทุนค่อนข้างต่ำ ใช้ง่าย ยากที่จะอธิบายให้แก่ผู้ถูกประเมินเข้าใจ
Essay – เหมาะสำหรับให้ feedback ผู้ถูกประเมิน หากผู้ประเมินเขียนได้ดี ยากที่จะเปรียบเทียบระหว่างผู้ถูกประเมินแต่ละคน
Critical incidents – ใข้เวลา ผู้ประเมินต้องมีวินัยในการบันทึกข้อมูล มีตัวอย่างเหตุการณ์สำคัญใช้เพื่อการ feedback ได้ง่าย
Behavior scales – พัฒนาแบบวัดได้ค่อนข้างยาก ใช้เวลา เหมาะสำหรับให้ feedback ที่เจาะจงเพื่อช่วยในการปรับปรุงการปฏิบัติงาน
Ranking and paired comparisons – ใช้เพื่อ feedback ไม่ได้ เหมาะสำหรับเปรียบเทียบผู้ถูกประเมินแต่ละคน
MBO -เน้นที่ผลอันสำคัญ บางครั้งมุ่งผลระยะสั้นมากเกินไป ไม่มีการเปรียบเทียบระหว่างผู้ถูกประเมินแต่ละคน
.
ปัญหาซึ่งอาจพบได้ในการประเมินผลการปฏิบัติงาน
- ปัญหาอันเกิดจากการออกแบบและดำเนินการ หากออกแบบการประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างไม่รอบคอบพอ กำหนดเกณฑ์ที่ไม่เหมาะสม หรือใช้เทคนิคที่เกินจะดำเนินการได้จริงตามปกติ เหล่านี้ก็อาจทำให้เกิดปัญหาได้เมื่อทำการประเมิน วิธีการแก้ไขก็คือ ปรับปรุงเปลี่ยนแปลงแบบและวิธีการประเมินจนกว่าจะเหมาะสม
- ปัญหาจากผู้ประเมิน แม้ว่าการประเมินจะออกแบบมาอย่างดี แต่หากผู้ประเมินไม่ได้รับการฝึกอบรมจนมีความรู้ความเข้าใจเพียงพอ ก็อาจประเมินได้ไม่ตรงกับที่ควรจะเป็น ที่พบได้บ่อยคือ:
• ต่างคนต่างตีความ ต่างคนต่างมีมาตรฐานของตนเองในการประเมิน
• Halo Effect (พอใจบางพฤติกรรม จึงคิดไปว่าพฤติกรรมอื่นๆ ก็น่าพอใจเช่นเดียวกัน หรือในทางตรงกันข้าม”
• ใจดี หรือ ใจโหด
• ชอบประเมินให้กลางๆ เอาไว้ก่อน ไม่ฟันธง
• จำได้เฉพาะเรื่องใหม่ๆ
• อคติ (เหมารวม หรือเอาพฤติกรรมแบบตนเองเป็นเกณฑ์)
การแก้ปัญหาอันเกิดจากผู้ประเมิน ในบางส่วน การใช้ BARS อาจช่วยได้ แต่หากแบบประเมินยังแก้ปัญหาไม่ได้ อาจต้องแก้ที่กระบวนการประเมิน ให้ผู้ประเมินสามารถ สังเกต จดจำ และรายงานพฤติกรรมได้อย่างแม่นยำมากขึ้น การแก้ไขอาจทำโดย:
• ฝึกอบรมผู้ประเมิน เป็นวิธีการที่นิยมใช้มากที่สุด
• มีกระบวนการที่จูงใจให้ผู้ประเมินตั้งใจประเมินอย่างรอบคอบเป็นจริง
• มีกระบวนการที่ทำให้ผู้ถูกประเมินยอมรับผลการประเมินและไม่กดดันผู้ประเมิน เช่น เปิดโอกาสให้ผู้ถูกประเมินมีส่วนร่วมตั้งแต่ต้น รับทราบเกณฑ์ ได้รับ feedback อย่างต่อเนื่อง
.
เก็บความจาก Ivancevich, John M., (2003). Human Resource Management, ninth edition. N.Y.: McGraw-Hill.
ดูบทความ ว่าด้วยการเลื่อนเงินเดือนข้าราชการพลเรือน
ความเห็น»
No comments yet — be the first.