การประเมินสมรรถนะ: ทำไม่ได้ ระบบล้มเหลวแน่นอน
คนที่ทดลองใช้ระบบสมรรถนะมาถึงขั้นต้องประเมินแล้วจะตอบได้ว่าระบบการประเมินที่ใช้อยู่นั้น ใช้ได้หรือใช้ไม่ได้ เชื่อได้หรือใช้ไม่ได้ องค์กรจำนวนมากรู้อยู่แก่ใจว่าไม่มีความสามารถในการประเมิน หากรู้ว่าไม่รู้ ต้องถือว่าเป็นการเริ่มต้นที่ถูกต้องแล้ว ประเมินครั้งแรกพอรับได้สัก 40-50 เปอร์เซ็นต์ แล้วค่อยๆ ศึกษาหาหนทาง ฝึกฝนแล้วพัฒนาขึ้นไป จนได้สัก 70-80 เปอร์เซ็นต์ ถือว่าดีมาก ที่น่าเป็นห่วงคือไม่รู้แม้แต่ว่าตนเองไม่รู้อะไร จนกระทั่งใครเขาเอาอะไรผิดๆ มาสอน ก็จับผิดไม่ออก เชื่อว่าผิดเป็นถูก ทำไปผิดๆ แล้วก็หลงคิดไปว่ามาถูกทางแล้ว อันนี้ไร้อนาคต
กลับไปเรื่องเดิม … ต้นแบบสมรรถนะ… หากตั้งต้นไม่ถูก จะประเมินได้อย่างไร? ต้นแบบสมรรถนะตามแนวทางของสำนัก McClelland นั้น สมรรถนะแต่ละรายการจะอยู่บนแกนเส้นตรงเดียวกัน และค่อยๆ เข้มข้นขึ้นในแต่ละช่วงที่ระดับพอๆ กัน ที่เรียกว่า just noticeable difference หรือ JND หรือหากประมาณเป็นค่าตัวเลขคือประมาณขั้นละ 15% ดังนั้น ผลการประเมินสมรรถนะสามารถออกมาเป็นตัวเลขซึ่งนำมาคำนวณทางสถิติแบบ parametric เช่นการคำนวณสมการถดถอยเชิงเส้นตรงได้ ตัวอย่าง เห็นได้ชัดจาก พจนานุกรมสมรรถนะของ ก.พ. เรื่อง analytical thinking และ conceptual thinking จะเห็นว่าคนปกตินั้น หากมีสมรรถนะนี้ เมื่อเก่งขึ้นเก่งขึ้น พัฒนาขึ้น ก็จะค่อยๆ ไต่ระดับขึ้นไปตามนั้น แต่หากนำความคิดสองประเภทนี้มารวมกัน พื้นฐานก็จะไม่ใช่แกนเดียวกัน เป็นการนำแกนสองแกนมาต่อกัน เช่น เอาการคิดวิเคราะห์ไว้ที่ระดับล่างแล้วพอไต่ระดับขึ้นไปกลายเป็นความคิดสังเคราะห์ ซึ่งจริงๆ แล้วใช้สมองคนละส่วนกัน แล้วการคิดวิเคราะห์ก็ไม่ได้เป็นพื้นฐานของการคิดสังเคราะห์ ต้องบอกว่าต่อกันไม่ติด นี่เป็นตัวอย่างของการจัดทำต้นแบบที่ผลการประเมินจะใช้ไม่ได้
ดูให้อยู่ในแกนเดียวกันจริงๆ หากคนเก่งจะค่อยๆ ไต่ระดับได้จริง ขั้นต่ำเป็นพื้นฐานของขั้นสูง แล้วอย่าลืมดูให้แน่ใจว่าแต่ละขั้น ยึดหลัก JND อย่าแนบชิดจนแยกไม่ออก หรือไม่ถ่างจนทำอย่างไรๆ ก็ก้าวขึ้นไปขั้นต่อไปไม่ได้เสียที
ต้นแบบที่ทำให้การประเมินให้ถูกต้องทำไม่ได้แบบต่อไปคือ นำสิ่งที่เป็นภาระหน้าที่ของ job นั้น มากำหนดเป็นสมรรถนะ ดังนั้น ใครที่มานั่งเก้าอี้นั้นก็ต้องทำอยู่ดีโดยไม่มีทางเลือก เช่น การวางแผน การตัดสินใจ ซึ่งควรกำหนดเป็นรายละเอียดของงานมากกว่ากำหนดเป็นสมรรถนะ หรือนำขั้นตอนกระบวนงาน ซึ่งเป็นขั้นตอนการทำงานของงานนั้นอยู่แล้วมากำหนดเป็นสมรรถนะ เช่นการรายงานผลการวิจัย การตรวจสอบข้อมูล หากกำหนดเป็นแบบนี้ ก็ไม่ต้องประเมิน มันคือการวัดด้วย checklist ว่าคุณได้ทำงานตามกระบวนงาน หรือภาระงานซึ่งได้รับมอบหมายให้ทำหรือเปล่า อะไรที่ต้องทำแน่ๆ เพราะกำหนดอยู่แล้วในงาน ไม่ได้แสดงถึงคุณสมบัติเชิงพฤติกรรมก็ควรวัดด้วยวิธีอื่น ไม่ใช่การวัดสมรรถนะ ให้วัดแบบที่เคยวัดๆ กันมาแล้วนั่นแหละ ในเมื่อสาระคือของเดิม ไม่มีอะไรใหม่ จะมาหาวิธีการใหม่ทำไม
บางทีต้นแบบครั้งแรกดีหรือไม่ดีวัดไม่ได้จริงๆ หรอก จนกว่าจะนำไปประเมิน หากประเมินดีๆ ละเอียดๆ จะพบว่า บางระดับของบางสมรรถนะ ไปซ้ำกับบางระดับของอีกสมรรถนะหนึ่ง คือดูพฤติกรรมแล้วเกรดไม่ได้ว่ามันคือสมรรถนะไหนแน่ อย่างนี้ก็ใช่ อย่างนี้ก็ใช่ อันนี้แปลว่าต้นแบบไม่สมบูรณ์ ทำให้ประเมินผิดพลาด ใครที่คิดเองทำเอง หรือหาใครก็ไม่รู้ที่ดูดีแต่ไม่เคยทำระบบสมรรถนะให้รอดจนครบ loop จริงๆ ทำได้แค่ต้นแบบ (ผิดๆ) กับออกแบบฟอร์มต่างๆ แล้วหายตัวไป มาช่วยคิดช่วยทำ พอออกแบบเสร็จแล้วพันกันหมดเลย สมรรถนะนั้นก็ต้องคิดต้องชี้แจงนำเสนอ สมรรถนะนั้นก็ต้องประสานงาน ต้องเข้าใจคนอื่น สมรรถนะนี้ก็ต้องประสานงานเข้าใจเขาด้วยเหมือนกัน อย่างนี้ก็พันกันหมด ทางออกก็คือกลับไปแก้ต้นแบบ (แต่.. ช้าก่อน มีเรื่องต้องแก้อีกเยอะ ประมวลสิ่งที่ต้องแก้ให้ครบๆ แล้วกลับไปแก้เสียทีเดียว)
คราวนี้สมมติว่าต้นแบบใช้ได้แล้ว ประเมินอย่างไร
ในกรณีที่เป็นความรู้ ขอให้สอบ มีกระดาษ ปากกาหรือดินสอ แบบที่สอบๆ กันอยู่นั่นแหละ สอบไปเลย อย่าไปกังวลว่าเดี๋ยวนี้ความรู้เรื่องนี้มันจัดอยู่ในประเภทสมรรถนะแล้วนะ ต้องใช้วิธีประเมิน ความรู้ดูเอาเชื่อไม่ได้หรอก ต้องสอบ
ทักษะก็เหมือนกัน ก็ต้องวัดแบบที่วัดทักษะ คือใช้งานในเงื่อนไขที่กำหนด แล้ววัดว่ามีทักษะจริงหรือไม่ เหมือนการทดสอบฝีมือแรงงาน วัดไปเลย ไม่ต้องเขิน
สำหรับสมรรถนะเชิงอารมณ์ (เช่น การมุ่งผลสัมฤทธิ์ ความเข้าใจผู้อื่น ความเข้าใจองค์กรและสถานการณ์) หรือ เชิงพุทธิปัญญา (เช่น การคิดเชิงวิเคราะห์) หรือเชิงสัมพันธภาพ ( การสร้างเครือข่าย การสื่อสาร ความร่วมแรงร่วมใจ ฯลฯ) วิธีเดียวที่จะประเมินได้คือ code คือการอ่านพฤติกรรมออก เมื่อเห็นปั๊บ บอกได้ว่านี่คืออย่างนี้นะ เช่น คนนี้ทำงานเป็นขั้นตอน วางแผนว่าอะไรทำก่อนทำหลัง … อย่างนี้คือ AT2 (การคิดวิเคราะห์ระดับที่สอง)
หรือ เห็นลูกน้องขี้เกียจ ทำงานเช้าชามเย็นชาม เลยเข้าไปกำกับว่าต้องตั้งใจทำงานให้มากขึ้น เห็นอย่างนี้ปั๊บ บอกได้เลยว่าหัวหน้างานคนนี้มี HPA2 คือสั่งการตามอำนาจหน้าที่ระดับสอง หากลูกน้องเราจดคำสั่งที่ได้รับมอบหมายอย่างละเอียด และทำงานมาส่งอย่างรวดเร็ว ก็คือมีการมุ่งผลสัมฤทธิ์ในระดับที่ 1(ACH1) หรือหากจัดทำแผนงานโครงการของตนได้โดยมีการนำนวัตกรรมใหม่ๆ ในวงการ ซึ่งผู้ทำได้ใช้เวลาในการศึกษาค้นคว้ามาเป็นพื้นฐาน ทำให้แผนงานโครงการนั้นมีความแตกต่างอย่างโดดเด่น อันนี้ก็เป็น EXP3 การสั่งสมความเชี่ยวชาญในงานอาชีพระดับ 3 ส่วนหากประชาชนมาติดต่อราชการผิดหน่วยงาน เพราะเข้าใจผิดจากชื่อหน่วยงาน แต่เจ้าหน้าที่เองก็ไม่รู้แน่ชัดว่าเรื่องนั้นเป็นของส่วนราชการไหนแน่ แทนที่จะบอกปัดเพียงว่าไม่ใช่หน้าที่ แต่ได้ช่วยโทรศัพท์สอบถามไปยังหน่วยงานอื่นๆ ที่น่าจะเกี่ยวข้อง จนพบว่าเป็นของหน่วยงานไหนแน่ และให้คำแนะนำประชาชนคนดังกล่าวไปติดต่อหน่วยงานที่ถูกต้อง อันนี้ก็เป็น SERV2 จิตมุ่งบริการระดับ 2
คำถามต่อไปคือ ใครเป็นคนประเมิน
จะตอบคำถามนี้ ต้องตอบได้ก่อนว่าจะประเมินไปทำอะไร
ในยุคแรกๆ ของการประเมินจะใช้เพื่อสรรหาคนเข้าสู่ตำแหน่ง หรือหากเป็นไปได้ เพื่อตั้งเป้าหมายของการพัฒนา เพราะสมรรถนะไม่ได้ใช้สำหรับทุกตำแหน่ง ใช้เฉพาะตำแหน่งที่มีความสำคัญ วิธีการประเมินคือสัมภาษณ์แบบ BEI, code. วัดคะแนน แล้วเรียงลำดับ ทั้งหมดนั้นทำโดยผู้เชี่ยวชาญ BEI คือการสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรมซึ่งเป็นการประยุกต์วิธี critical incident method กับ thematic apperception test มาเป็นกระบวนการสัมภาษณ์ซึ่งมีโครงสร้างแน่นอน มีพิธีการแน่ชัด เมื่อสัมภาษณ์แล้วให้ใครก็ได้ถอดเทปเป็นเนื้อหา แล้วให้ผู้เชี่ยวชาญการ code มาอ่านจากเนื้อหาแล้วระบุว่าแสดงพฤติกรรมใดบ้างและวัดได้เป็นสมรรถนะใดระดับใด นับจำนวนครั้งที่ปรากฏ แล้วเรียงลำดับตามเงื่อนไขความต้องการของต้นแบบสมรรถนะ (ซึ่งได้ทำไว้อย่างดีแล้ว) ที่ต้องใช้ผู้เชี่ยวชาญก็เพราะจำเป็นต้องประเมินอย่างถูกต้อง เพื่อให้ได้คนที่ต้องการเข้าสู่ตำแหน่งที่สำคัญ หากคลาดเคลื่อน หรือมีข้อคลางแคลง ทุกสิ่งทุกอย่างที่ลงทุนลงแรงไปก็จะสูญเปล่า หรือหากเกิดความไม่เชื่อมั่นในกระบวนการสรรหาขึ้นมา ในองค์กรไม่ยอมรับผู้ได้รับการคัดเลือก จะเป็นเรื่องใหญ่เรื่องโต ซึงไม่คุ้มกัน (หากไม่ยอมรับกันจนชินแล้วก็อาจแตกต่างไป)
ก็ยังยืนยันถึงวันนี้ว่า หากเป็นการประเมินเข้าสู่ตำแหน่งที่สำคัญ เช่นผู้บริหารระดับสูง หรือตำแหน่งแรกเข้าในสายงานที่สำคัญ ควรเป็นการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ อาจใช้วิธีการสัมภาษณ์หรือการเขียนเล่าเหตุการณ์ตามกรอบพิธีการแบบ BEI ซึ่งการเขียนจะประหยัดกว่า เพราะลดการใช้เวลาของผู้เชี่ยวชาญในการสัมภาษณ์ แต่การสัมภาษณ์จะได้ข้อมูลที่ละเอียด เชื่อถือได้มากกว่า ยังคงมีความสำคัญสำหรับการสรรหาบุคคลเข้าสู่ตำแหน่งสำคัญระดับสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมี candidate ไม่กี่คน ยืนยันด้วยว่าสำหรับการเข้าสู่ตำแหน่งระดับสูง ไม่ควรทำเอง เสี่ยง หรือหากเอาคณะบุคคลระดับสูงกว่ามาช่วยกันประเมิน อาจได้รับการยอมรับในแง่สถานภาพ แต่ผลการประเมินสมรรถนะโดยผู้หลักผู้ใหญ่ที่ขาดความลึกซึ้งด้านสมรรถนะก็อาจไม่ใช่ผลการประเมินที่ถูกต้องจริง
หากเป็นการประเมินเพื่อได้รับความดีความชอบ…
ขอย้อนกลับไปพูดเรื่องดีเด่นกับมาตรฐานอีกครั้ง (รายละเอียดในบทความเรื่องต้นแบบสมรรถนะ) หากเราเอาสมรรถนะมาใช้เป็นมาตรฐานตำแหน่ง คือทุกคนต้องทำได้เหมือนๆ กัน ไม่งั้นบกพร่อง สมรรถนะที่กำหนดต้องอยู่ใน base pay คือทุกคนต้องได้ ในเงื่อนไขนี้ จำเป็นต้องมีการประเมินทุกคนก่อนเข้าสู่ตำแหน่งโดยให้มีผลการประเมินที่แม่นยำ ทุกครั้งก่อนโยกย้ายแต่งตั้ง หากตก target level หรือระดับที่กำหนดใน role profile ก็ไม่ควรบรรจุลงตำแหน่งนั้น หากทำไม่ได้ตามนั้น คือประเมินทุกคนทุกตำแหน่งให้รู้ผลก่อนแต่งตั้ง หรือประเมินได้แต่วัดไม่ได้ เชื่อถือผลลัพธ์ไม่ได้ แปลว่าเจ้าของเงินจ่ายเงินเกิน เพราะในเงินเดือนพื้นฐานนั้น ได้จ่ายสำหรับความรู้ความสามารถพื้นฐานนั้นอยู่แล้ว ฟันธงกันวันนี้ว่าไม่มีใครทำได้จริงๆ หรอก ดังนั้น การกำหนดรายการและระดับสมรรถนะให้เป็นมาตรฐานของตำแหน่งจึงเป็นเรื่องตลกไร้สาระ
ให้สมรรถนะอยู่ในที่ที่มันควรจะอยู่เถอะ นั่นก็คือ ให้มันเป็นคุณลักษณะเชิงพฤติกรรมของผู้ที่สร้างผลงานได้ดีเด่น เริ่มต้นด้วยการกำหนดต้นแบบสมรรถนะจากผลงานที่โดดเด่นจริง แล้วให้ถือว่าคนที่สำแดงระดับ target level ได้ คือผู้ที่ปฏิบัติงานดีเด่น (ตามทฤษฎี หากกำหนดสมรรถนะถูกต้อง ควรมีประมาณ ร้อยละ 15 ซึ่งก็ประมาณพอๆ กับจำนวนคนซึ่งราชการกำหนดให้ได้รับการประเมินผลการปฏิบัติราชการดีเด่นนั่นแหละ หากมีเกินร้อยละ 15 อยู่มาก แปลว่าควรทบทวนการกำหนดสมรรถนะแล้ว) แล้วก็ไม่ต้องกังวลว่าคนเก่งจะต้องมีระดับ 4 ระดับ 5 เสมอไป ส่วนใหญ่ที่เจอๆ มา แม้แต่คนเก่งๆ สุดยอดในองค์กร (ผู้บริหารระดับกลาง) ก็มีกันไม่ครบทุกรายการสมรรถนะพื้นฐานหรอก และระดับ 1 -2 นี่ก็เก่งแล้ว
สมมติว่า เรามาถึงเงื่อนไขนี้แล้ว คือมีต้นแบบสมรรถนะที่ถูกต้อง target level คือจุดที่วัดพฤติกรรมของผู้ที่มีผลงานดีเด่น เราต้องการประเมินสมรรถนะเพื่อพิจารณาความดีความชอบหรือให้รางวัลอย่างใดอย่างหนึ่ง สภาพ ideal เลยก็คือให้ ผู้บังคับบัญชาที่ปฏิบัติงานใกล้ชิดที่สุดเป็นผู้ประเมิน โดยระบุได้ว่าผู้ถูกประเมินนั้นในช่วงเวลาของการประเมิน (เช่น 1 ปี) ได้แสดงสมรรถนะรายการใดบ้าง และแสดงสมรรถนะนั้นในระดับใดบ่อยที่สุด และอธิบายสั้นๆ ว่าพฤติกรรมที่เห็นบ่อยๆ ในการทำงาน ซึ่งทำให้สรุปได้ว่ามีสมรรถนะนั้นในระดับนั้น คืออะไร (คล้ายๆ ที่ยกตัวอย่างไปข้างต้น เรื่องการ code) โดยมีเงื่อนไขว่า ทั้งผู้ประเมินและผู้ถูกประเมิน มีความเข้าใจและสามารถ code พฤติกรรมได้ในระดับความแม่นยำที่ใกล้เคียงกัน และทั้งสองฝ่ายตระหนักดีว่าสมรรถนะรายการใดบ้างเป็นเป้าหมายของการประเมิน โดยต่างก็มีความเข้าใจในนิยามของสมรรถนะนั้นเป็นอย่างดี
เอาละซิ หากเงื่อนไขนั้นเป็นไปไม่ได้ในองค์กรของเรา จะทำอย่างไร? ต้องบอกว่า ไปถึงได้ แต่ต้องใช้เวลา และใช้ความพยายามมาให้ถูกทาง
บอกก่อนตอนนี้ว่าเครื่องมือนั้นประเมินสมรรถนะไม่ได้ อย่าพึงแสวงหาเครื่องมืออันทรงพลังที่ไหนเลย จะเป็นแบบสเกล หรือเป็นแบบ tick หากคนที่เกี่ยวข้องอ่านสมรรถนะไม่ออก แปลความหมายไม่ได้ ระบบสมรรถนะในที่นั้นใช้ไม่ได้ (แปลว่าทั้งหมดที่ทำลงไป ทั้งเงิน แรง และเวลา เสียไปเปล่าๆ ) หากระบบสมรรถนะจะอยู่ ก็อยู่ในคน ไม่ได้อยู่ในเครื่องหรือบนกระดาษ
จะไปถึงสภาพ ideal นั้นได้อย่างไร … ก็อีกนั่นแหละ โปรดกลับไปดูบทความแรกๆ เรื่องต้นแบบสมรรถนะ การสื่อสาร และการพัฒนา ทำได้ครบสามเรื่องนั่นก็อยู่บนเส้นทางที่ถูกต้องแล้ว แล้วผู้คน ทั้งผู้ประเมินและผู้ถูกประเมิน จะมีความสามารถในการ code ได้อย่างไร? หรืออีกอย่าง บางที่อาจจะเถียงว่าต้นแบบสมรรถนะของตนอ่านเข้าใจง่าย ทุกคน code ได้อยู่แล้วโดยธรรมชาติ องค์กรของตนบรรลุ ideal นี้แล้ว … ขอให้จริงเถอะ อนุโมทนาด้วย สำหรับองค์กรที่รู้ว่าตนยังขาดผู้สามารถ ทางเดินไปมีวิถีเดียว คือ workshop โปรดจำไว้ให้ขึ้นใจว่า เป็นไปไม่ได้ที่จะถ่ายทอดความสามารถในการ code ด้วยการอ่าน หรือการฟัง เป็นไปไม่ได้ เป็นไปไม่ได้ เป็นไปไม่ได้ ยิ่งเป็นไปไม่ได้ใหญ่หากจะมีความสามารถนี้มาแต่กำเนิด หรือโดยญาณพิเศษ
ต้นแบบไหน พจนานุกรมไหนที่ว่าดี คนไหนที่ว่าเก่ง อ่านเข้าใจ มาลอง workshop ดูหน่อย apply ให้ดูสักนิดว่า สำหรับตัวอย่างพฤติกรรมจริงๆ ของคนจริงๆ ตรงไหนอ่านได้ code ได้ code ว่าอย่างไร เข้าใจแล้วอ่านตนเองได้ไหม ว่าเราแสดงพฤติกรรมอย่างนี้ในงาน สมควรได้รับการประเมินอย่างไร ตั้งเป้าได้ไหม ว่าเราต้องการได้รับการประเมินเท่านี้ ต้องแสดงพฤติกรรมอย่างไร ต้องฝึก ต้องผ่าน ต้องได้รับการ feedback อย่างถูกต้อง ไม่มีทางอื่น ไม่มีทางลัด เสียใจด้วย ต่อให้เป็นผู้บริหารมือทองมาจากไหน จะบอกว่าทำได้จริงโดยไม่ต้องผ่าน workshop ไม่เชื่อเด็ดขาด
ที่เจอมา ส่วนใหญ่ปัญหาเกิดตั้งแต่ตัวพจนานุกรม หรือต้นแบบ พันกันยุ่ง พฤติกรรมเดียวกันบอกไม่ได้ว่าเป็นสมรรถนะไหนแน่ อันนี้ก็ใช่ อันนี้ก็ใช่ อันนี้ก็ใช่ เพราะเป็นสมรรถนะเดียวกับของคนเขียนพจนานุกรม ทำหัวข้อไหนก็ใส่ไว้หมด แต่หากยกเรื่องนี้ออกไป สมมติต้นแบบดีแล้ว เอาแค่ 5 รายการหลักของ ก.พ.นี้แหละ ไม่ต้องอื่นไกล สิ่งที่ทำให้การประเมินคลาดเคลื่อนอยู่ตรงไหน?
ประการแรก ใจไม่เป็นกลาง อย่างนี้ฝรั่งเรียก halo effect คนนี้เราชอบ เห็นตัวเลือกสมรรถนะไหนขึ้นมา ตีความเข้าข้างเสมือนว่าคนนี้มีจริงทำจริงไปเสียหมด คนตั้งใจทำงาน ขยัน ทำตามคำสั่ง ทำหามรุ่งหามค่ำ ควรเป็น Achievement ก็ไปตีความให้เป็น Expertise ด้วย จากพฤติกรรมเดียวนี่แหละ ตีได้หมด แล้วก็ให้ค่าสูงกว่าที่เป็นจริง คือขยัน ตั้งใจทำงาน code ให้ถูกคือ ACH 1 แต่ความที่รักมาก เลยตีให้เป็น ACH 3 คือตีความเลยเถิดไปว่าเป็นการปรับปรุงผลงานให้ดีกว่าที่เคยทำตามปกติ หรืออย่างบางคน มีความรู้แม่นยำมากในงาน กฎระเบียบเรื่องไหนที่เกี่ยวข้องก็แม่นหมด หากคนนั้นรู้แต่เรื่องเดิมๆ ที่ทำมาแล้วนานปี ก็อาจยากที่จะจัดเป็นสมรรถนะ แต่หากติดตามจนมีความรู้ในเรื่องใหม่ๆ ที่เกี่ยวข้องกับงานของตนด้วย ก็จะเป็น EXP 2 แต่ความที่เขารู้มากรู้ละเอียด บางทีผู้ประเมินก็อยากให้ EXP 4 ไปเลย ทั้งที่ระดับของพฤติกรรมการใฝ่หาความรู้และการเผยแพร่ความรู้ยังไม่ถึง แต่ก็ชื่นชมมาก เลยอยากให้ ในทางกลับกัน หากเกลียดชังเจ้าคนนี้อยู่แล้ว เพราะชอบเถียงสั่งแล้วไม่ค่อยทำตาม มีแต่ข้อโต้แย้ง สิ่งที่คนนี้จะได้ระดับต่ำคือ Teamwork อาจจะเรียกได้ว่าไม่มี แต่ความที่มองคนนี้ในภาพลบ เลยตีความเลยเถิดไปว่าคนนี้ไม่มีจิตมุ่งบริการ (SERV) ไม่มี Achievement ไปด้วย ซึ่งตีความเกินกว่าเหตุไปหน่อยแต่เจ้าตัวไม่รู้ เพราะเจ้า halo effect นั่นแหละ ในกรณีที่ไม่รักไม่เกลียด แต่ไม่รู้จะทำยังไง แนวโน้มคือประเมินเฟ้อไว้นิดๆ รักษาน้ำใจกัน ช่วยกันเพี้ยนคนละนิด ปรากฏว่าทั้งองค์กรมีสมรรถนะเกิน target level ไปเกือบครึ่ง มีตกอยู่แค่ 10 เปอร์เซ็นต์ของคนทั้งหมด ข้อมูลแบบนี้ใช้ประโยชน์อะไรได้? มีก็เหมือนไม่มี อุตส่าห์ทำ
ประการที่สอง เจตนาดี แต่ขาดความสามารถ code ไม่ได้จริงๆ (สมมติว่าต้นแบบมาถูกแล้วนะ) ที่ว่า code ไม่ได้นั้นคืออย่างไร? ส่วนใหญ่ก็เกิดจากอ่านพจนานุกรมแล้วคิดว่าเข้าใจ พอเห็นของจริงจำไม่ได้ เบลอไปหมด อันนี้ก็ใช่อันนั้นก็ใช่ มันก็ตรง เลยให้ไปบาน แบบนี้ถ้าให้เขียนสรุปพฤติกรรมที่ทำให้ได้การประเมินเช่นนั้นจะเขียนไม่ได้ หรือถ้าเขียนได้ก็จะเห็นว่าตีความพลาดไปมากโข มีอีกทางที่สุดขั้ว คือเถรตรงกับ bullet ที่เขาให้มาเป็นตัวอย่างแต่ไปยึดถือเป็น checklist คือถ้าไม่แสดงพฤติกรรมตามนั้นเป๊ะ ถือว่าไม่ใช่ แทนที่จะประเมินตามแก่นพฤติกรรม กลับไปยึดมั่นอยู่กับตัวอย่างแค่สองสามรายการทั้งที่ความเป็นไปได้จริงๆ มีเป็นล้าน เนื่องจากไม่มีความรู้ก็เลยยึดตามตัวอักษร เปิดมันอ่านทีละบรรทัด ถ้าตรงก็ให้ ไม่ตรงก็ศูนย์ไป … บอกเลยว่าผิดจ้ะ การ code ไม่ได้นี้อาจเกิดจากความมุ่งมั่นอยู่กับสมรรถนะเฉพาะรายการที่ได้รับมอบหมายให้ประเมิน เช่น ต้องประเมินสมรรถนะหลัก 5 รายการของ ก.พ. ใจอยู่ที่ 5 รายการนี้ เห็นอะไรตีให้หมด เขาชี้แจงข้อมูลอย่างละเอียด แทนที่จะให้เป็นการสื่อสารระดับสอง กลายเป็นให้ ACH หรือ EXP เขาไปค้นคว้าข้อมูลแทนที่จะให้ information seeking กลายเป็นให้ EXP เขาแสดงความเห็นอกเห็นใจ เอาใจเขามาใส่ใจเรา แทนที่จะให้ interpersonal understanding กลับไปตีให้ Teamwork เป็นต้น คือทำหรือไม่ทำอะไรก็ตาม เห็นแล้วตีให้เป็นสมรรถนะที่กำลังอยู่ในหัวข้อการพิจารณาทั้งสิ้น อย่างนี้ก็ผิดดิ
ประการที่สาม ความคลาดเคลื่อนเกิดจากทำกลับหัว เรียกให้เท่แบบฝรั่งคือ wag the dog คือมีธงมาแล้วว่าใครต้องได้เท่าไร ผู้ประเมินมีหน้าที่ใส่คะแนนไปให้ลงตัว
คราวนี้ ถ้าเรารู้แล้วว่าสภาพ ideal คืออย่างไร แต่ตอนนี้เรายังอยู่ในวังวนสามประการนี้ แล้วจะไปกันอย่างไรต่อ?
แรกสุด ไม่ว่าอะไรจะเกิดขึ้น ต้องทำ workshop อย่างที่กล่าวไว้ข้างต้น เอากลุ่มระดับกลางขึ้นไปที่มีความกระตือรือร้น กลุ่มที่อยากทำให้อะไรๆ มันดีขึ้น อยากทำได้ อยากทำให้ถูก เอามาฝึกให้เป็น ให้เป็นคนกลุ่ม pilot แล้วก็ขยายโอกาสการเข้า workshop ไปยังคนกลุ่มอื่นๆ ต่อไป การพัฒนาความสามารถในการอ่านหรือการ code สมรรถนะนี้ สำคัญกว่าการพัฒนาสมรรถนะ ต้องทำตัวนี้ก่อน แต่อย่าลืมว่า … และอย่าเพิ่งเบื่อที่จะได้ยินอีกครั้งว่า ให้ตรวจสอบต้นแบบสมรรถนะก่อน หรือพจนานุกรมสมรรถนะก่อน ว่ามันถูกต้องใช้ได้แน่ ไม่งั้นพอเข้า workshop จะเละ พอเอามา apply แล้วมั่วไปหมด อันนั้นก็ใช่อันนี้ก็ใช่ ส่วนบางอันไม่รู้จะประเมินยังไง ดูจากพฤติกรรมแบบไหนๆ ก็ไม่เข้าข่าย ขอให้ตั้งหลักให้ดีๆ เวลาเอาวิทยากรมา ก็โปรดตรวจสอบให้แน่ใจว่า คนมาน่ะรู้จริง code ได้จริงๆ ความรู้เรื่องการ code นี้มาจากไหน? คนทำได้ดีจนถ่ายทอดได้ แก้ปัญหาได้ เป็นพี่เลี้ยงได้ คือคนที่ code มาเป็นพันๆ หมื่นๆ ครั้งแล้ว
จากนั้น ให้กำหนดกลุ่มทดลองวงเล็กๆ อาจเป็นบางตำแหน่งงาน บางระดับชั้นงาน หรือบางหน่วยงานในองค์กร เพื่อการประเมินด้วยการ code ที่ตรวจสอบความเที่ยง และ ความตรง ได้
ความเที่ยง คือ ผู้ถูกประเมินหลายคน ถูกประเมินโดยผู้ประเมินหลายคน (ซึ่งผ่าน workshop แล้ว) ผู้ถูกประเมินแต่ละคนได้รับการประเมินจากผู้ประเมินแต่ละคนในระดับที่ใกล้เคียงกัน คือเอาจำนวนครั้งที่ผู้ประเมินให้ตรงกัน หารด้วยจำนวนครั้งที่ผู้ประเมินให้ทั้งหมดทั้งที่ตรงกันและต่างกัน ถือเป็นสัดส่วนของความเที่ยง ถ้าเป็นมืออาชีพเขาวัดที่ร้อยละ 80-90 มือสมัครเล่น ได้ 50 ก็ถือว่าเก่งแล้ว
ก็มีคำถามต่อไปว่า ถ้าแต่ละคน code ไม่เป็นกันเลยแล้วเกิดผิดเหมือนกัน จนกระทั่งค่าของการประเมินเหมือนกันได้ความเที่ยงเกินร้อยละ 70 ล่ะ เป็นไปได้ไหม แล้วเชื่อถือได้ไหม
ต้องตอบว่า เป็นไปได้มั้ง แต่ก็เชื่อถือไม่ได้หรอก จะมีคนประเมินกี่คน มีความเที่ยงสูงขนาดไหน ถ้าไม่มีความตรงมากำกับ ก็วางใจไม่ได้
ความตรง ในการประเมินสมรรถนะโดยทั่วไป เขาวัดกันสามด้าน
- face validity คือดูแล้วเข้าท่า ผลประเมินไม่ค้านสายตา คนที่เห็นๆ อยู่ว่าเก่ง ผลการประเมินก็ดีจริงๆ อันนี้ถ้าทำต้นแบบสมรรถนะถูกต้อง face validity ต้องมาอยู่แล้ว
- concurrent validity คือคนที่มีสมรรถนะในแต่ละด้าน ได้รับการประเมินตรงตามสมรรถนะที่เขามีอยู่จริงในปัจจุบัน คนมีก็ประเมินได้ มีมากก็ประเมินว่ามีมาก คนไม่มีประเมินแล้วก็ต้องออกมาว่าไม่มี
- predictive validity คือทำนายได้ในอนาคตว่า คนที่ผ่านการประเมินว่ามีสมรรถนะใดในระดับใด จะเป็นคนที่แสดงสมรรถนะนั้นและมีผลการปฏิบัติงานที่ดีในอนาคต
ความตรงแบบแรก ไม่ต้องใช้เครื่องมืออะไร ผลออกก็ดูได้เลยว่าตรงไม่ตรง ความตรงแบบที่สอง ง่ายที่สุดก็เอามืออาชีพที่มี track record ด้านการ code สมรรถนะมาแล้วก็ให้ผู้ประเมินอื่นๆ ร่วมประเมินด้วย โดยการประเมินให้ใช้วิธีเขียนเล่า หรือการสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรม แล้วหาค่าความสัมพันธ์ว่าผู้ประเมินในองค์กร มีผลการประเมินที่แตกต่างจากผู้เชี่ยวชาญอย่างไร แล้วให้ tune กันจนผู้ประเมินในองค์กรสามารถ code ได้ดีขึ้น พอทำครั้งต่อๆ ไป ก็ให้ผู้ประเมินที่ผ่านบทเรียนบทนี้มาแล้ว ไปเป็นผู้เชี่ยวชาญ เป็นหลักให้กับคณะกรรมการประเมินเพื่อเทียบความตรงในการประเมินไปยังกลุ่มอื่นๆ เป็นการขยายผลต่อไป
ความตรงเชิงทำนาย ประเมินครั้งเดียวยังไม่รู้ ต้องคอยให้เวลาผ่านไปสักสองสามปีเป็นอย่างน้อย แล้วมาเทียบว่า คนเก่งขององค์กร กับคนที่ได้รับผลการประเมินดีในครั้งกระโน้น เป็นคนกลุ่มเดียวกันมากน้อยเพียงไร ถ้าตัวแบบถูกต้อง ประเมินถูกต้อง ผลจะตรงกันเป็นส่วนใหญ่ ในองค์กรที่มีการประเมินผลงานที่ชัดเจนเป็นตัวเลขที่เชื่อถือได้พอสมควร สามารถทำ regression ออกมาวัดได้เลยว่า สมรรถนะไหนบ้างส่งผลต่อผลการปฏิบัติงานดีเด่นด้วยน้ำหนักเท่าไร และรวมกันแล้ว สมรรถนะชุดนี้ อธิบายผลการปฏิบัติงานดีเด่นได้เป็นสัดส่วนเท่าใด
หากได้ปรับจูนเรื่องความตรงได้พอสมควร หลังๆ ก็โฟกัสที่ความเที่ยง หรือความสอดคล้องระหว่างผู้ประเมินหลายคนเป็นหลักได้
ในระหว่างที่ยังไปไม่ถึงภาวะ ideal น่าจะต้องใช้ผู้ประเมิน 2-4 คน ในกลุ่มทดลอง โดยให้ใช้วิธีเขียนเล่า คือให้ผู้รับการประเมินเขียนเล่าการทำงานของตน (มีเงื่อนไขวิธีการเขียน ควรศึกษาสักนิดนึง) แล้วให้ผู้ประเมิน code จากงานเขียนนี้ จะได้มีหลักฐาน ถกเถียงโต้แย้งกันได้ ว่าพฤติกรรมไหน code ได้ อันไหน code ไม่ได้ ถ้า code ได้ code ว่าอะไร คณะผู้ประเมินให้มีคนที่ผ่าน workshop แล้วเป็นหลักสักคนหรือสองคน และมีมือสมัครเล่นมา join ด้วยสักคนหรือสองคน เพื่อปรับจูนความเข้าใจ อีกหน่อยจะได้ code ได้ในมาตรฐานที่ใกล้เคียงกัน แล้วก็ค่อยๆ ขยายพื้นที่กลุ่มทดลองออกไป กลุ่มที่ทำเป็นก่อนก็เป็นต้นแบบให้คนอื่นเขามาเรียนรู้ทำตาม
ที่ไม่เสนอให้ทำทีเดียวทั้งองค์กร เพราะการฝึกฝนต้องทำตัวต่อตัว ไม่ใช่ e-learning หรือทำเอกสารเวียนแจก หรือบรรยายในหอประชุมใหญ่ ฉาย powerpoint แจกแจงองค์ประกอบ อธิบายนิยาม ขั้นตอน มี chart สวยๆ แต่ไม่ได้ลงมือทำ ไม่มี feedback ทำให้ได้ผลต้องสร้างวิทยากรตัวคูณ
ส่วนการ code จะ code ยังไง เขียนรหัสย่อใส่กระดาษ พบกี่ครั้งกี่ตัวเขียนเท่านั้น หรือเป็นแบบสอบถาม ให้ตอบใช่ไม่ใช่ มีไม่มีโดยทำสัญลักษณ์ในช่อง หรือจะเป็น Likert scale นานๆ ครั้ง ค่อนข้างบ่อย บ่อยมาก หรือแบบอะไรก็แล้วแต่ อาจทำให้ผลลัพธ์แตกต่างกันบ้าง แต่ไม่ใช่สาระสำคัญ ประเด็นสำคัญคือ คนประเมินอ่านพฤติกรรมออก เข้าใจพจนานุกรมแจ่มชัดจริงหรือเปล่า คนถูกประเมินเองก็ต้อง code ได้ เข้าใจพจนานุกรมเหมือนกัน จะได้ช่วยกำกับไม่ให้นายแกล้งเขียนผิดไปจากความเป็นจริง เห็นท่าไม่ดีก็ร้องเรียนได้ เอาผลงานเขียนไปให้คนอื่นใช้ดุลพินิจเทียบดูได้ ถ้าต่างคนต่างรู้เหมือนๆ กัน การกลั่นแกล้งกันก็ทำได้ยาก หรือการประเมินเฟ้อก็เป็นไปได้ยาก เพราะตรวจสอบได้ ผู้รู้มีเยอะ ถึงได้บอกให้ประเมินจากการเขียนเล่าการทำงานของตน จะได้มีหลักฐานที่เป็นกลาง
แต่ถ้าหากประเมินกันเป็นหมด ใช้ระบบสมรรถนะกันสบายๆ ถ้วนทั่วทั้งองค์กร ก็ไม่จำเป็นต้องเขียน ต่างคนต่างดูพฤติกรรมกันออก ใครเป็นใครแสดงพฤติกรรมอะไรก็เห็นกันหมด นายก็ประเมินจากสิ่งที่เห็นมาในช่วงปีนั้นแหละ
ก่อนจบเรื่องยาวนี้ อยากบอกไว้นิดนึง คือถ้าจะใช้ระบบสมรรถนะให้คุ้มค่าเกิดผล ไม่มีทางลัด ถ้าคนไม่เปลี่ยน ไม่เรียนรู้เพิ่ม โดยเฉพาะระดับนายๆ แบบฟอร์มการประเมินจะเยี่ยมยอดขนาดไหนก็เก็บมาได้แต่ขยะ ได้แต่ผลการประเมินซึ่งต่างก็รู้อยู่แก่ใจว่าไม่ใช่ ไม่มี validity แล้วการผลิตเอกสารเผยแพร่จำนวนมาก ทำ powerpoint อธิบายขั้นตอน อธิบายองค์ประกอบ องค์คณะกันมากเท่าใด ก็ไม่ช่วยให้เข้าใจมากพอที่จะปฏิบัติ หัวใจของระบบสมรรถนะคือ coding ตราบใดคนที่เกี่ยวข้อง code ไม่ได้ ระบบสมรรถนะที่คิดว่ามี จริงๆ แล้วมีแต่โครง ไม่มีประโยชน์ เสียดายเงิน เสียดายเวลา ถึงได้บอกว่า ทำระบบสมรรถนะทั้งที ทำให้ดีไปเลย ไม่อึดอัดขัดใจ
- ต้นแบบสมรรถนะ (model)
- การสื่อสารเพื่อการยอมรับ (buy-in)
- การพัฒนาสมรรถนะ
- การประเมินสมรรถนะ
หนังสือดี สมรรถนะ เข้าใจ ใช้เป็น เห็นผล
ความเห็น»
No comments yet — be the first.