ต้นแบบสมรรถนะ: ต้นเหตุของความสำเร็จหรือล้มเหลวในการใช้ระบบสมรรถนะ
ใครใช้ระบบสมรรถนะแล้วเกิดแหม่งๆ ให้กลับมาทบทวนตั้งแต่ที่ตัวต้นแบบ (model) เลย ต้นแบบสมรรถนะก็คือแบบที่จะให้เอาอย่างนั่นแหละ เราๆ ทั้งหลายคงจะได้ยินมานักต่อนักแล้วที่ว่าสมรรถนะคือคุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่ทำให้เกิดผลงานที่โดดเด่นหรืออะไรทำนองนี้ ถ้าดูจากในรูปแรก ต้นแบบสมรรถนะก็คือคุณสมบัติ ณ มุมสามเหลี่ยมสีเขียวด้านขวามือ ถ้าตามตำราเป๊ะๆ ก็คือคุณสมบัติที่ทำให้เกิดผลงานดีกว่าค่าเฉลี่ย 1 SD หรือประมาณ คนเก่ง 15% แรก (วัดได้จริงๆ จ้ะ)
คำถามแรกที่ต้องถามตัวเองก็คือ องค์กรของเราจัดทำต้นแบบสมรรถนะที่จำแนกคนเก่งออกจากคนอื่นๆ ส่วนใหญ่ หรือว่าจำแนกคนปานกลางปกติออกจากคนอ่อน
ที่คิดว่านี่เป็นคำถามแรกก็เพราะ เห็นมาหลายครั้งที่คนสับสนกับเรื่องนี้และมองว่าสมรรถนะคือ “มาตรฐานขั้นต่ำของการดำรงตำแหน่ง” ความสับสนเรื่องนี้ดูเผิน ๆ ก็ไม่เป็นไร แต่เอาเข้าจริงสร้างความแตกต่างมหาศาลเลยทีเดียว เริ่มต้นที่ความเป็นมาก่อน ว่าทำไมสมรรถนะของแท้จึงต้องเป็นสมรรถนะที่ “จำแนก”
งานแรกสุดที่ศาสตราจารย์ David C. McClelland ได้จัดทำต้นแบบสมรรถนะขึ้นก็คือเพื่อตอบโจทย์ของสำนักข่าวสารอเมริกันว่าจะคัดเลือกเจ้าหน้าที่สารนิเทศ คัดอย่างไรจึงจะดี ที่ต้องปรึกษาเพราะว่าจากข้อสอบเดิมที่ใช้อยู่ คนสอบเก่งติดเข้ามาพอไปทำงานจริงกลับทำงานไม่เก่ง ทีมงานของศ.McClelland จึงเข้าไปศึกษาว่าเจ้าหน้าที่สารนิเทศที่ทำงานได้ดีนั้นมีคุณลักษณะเชิงพฤติกรรมเช่นไร แตกต่างจากเจ้าหน้าที่สารนิเทศทั่วๆ ไปอย่างไร และพบว่าสมรรถนะที่ทำให้แตกต่างคือ สมรรถนะสามตัวนี้
- ความละเอียดอ่อนต่อความแตกต่างทางวัฒนธรรม
- ทัศนคติที่ดีต่อบุคคลอื่น และ
- ความรวดเร็วในการเรียนรู้ถึงเครือข่ายความสัมพันธ์ทางการเมือง
ผู้ที่มีสมรรถนะสามรายการนี้ เมื่อต้องไปทำงานด้านข่าวสาร หรือเจ้าหน้าที่สารนิเทศ/ในสถานทูต จะสร้างผลงานที่โดดเด่นอย่างแตกต่าง
หลังจากนั้นสิบปี ดร. Richard E. Boyatzis ลูกศิษย์ก้นกุฏิของศ.McClelland ได้จัดทีมไปทำต้นแบบสมรรถนะให้กับสายงานบำบัดผู้ติดสุรา ให้กับกองทัพเรือสหรัฐฯ หลังจากใช้เครื่องมือต่างๆ วัด แล้วพบว่า เจ้าหน้าที่ตำแหน่งนี้ที่ทำงานได้มีผลงานโดดเด่น (วัดจากจำนวนผู้ผ่านการบำบัดสามารถกลับตัวเป็นคนปกติไปประจำการได้ตามเดิม เจ้าหน้าที่ที่ฝีมือธรรมดา ช่วยให้คนกลับไปทำงานได้ตามปกติ 70% เจ้าหน้าที่เก่งๆ มีค่าเฉลี่ยที่ 87%) มีสมรรถนะที่แตกต่างจากเจ้าหน้าที่ซึ่งมีผลการปฏิบัติงานปานกลางสองรายการ คือ
- การเอาใจเขามาใส่ใจเรา และ
- การตระหนักถึงอารมณ์ของตนเอง
ตัวอย่างทั้งสองต้องการหาต้นแบบสมรรถนะที่จำแนกคนเก่งออกจากคนทั่วๆ ไป เพื่อใช้สมรรถนะนั้นในการคัดเลือกข้าราชการเข้าใหม่ (ในกรณีของสำนักข่าวสารอเมริกัน) หรือเพื่อพัฒนาบุคลากร (ในกรณีของกองทัพเรือ) ทั้งนี้ก็เพื่อยกระดับผลการปฏิบัติงานของหน่วยงาน ลองคิดดูว่าถ้ามีเจ้าหน้าที่เพียงร้อยละ 15 ที่บำบัดสำเร็จได้ในระดับ 87% กับคนอื่นๆ ที่เหลือ บำบัดสำเร็จแค่ 70% จะมีคนที่ไม่ผ่านการบำบัดและต้องออกจากราชการไปกี่คน ถ้าพัฒนาคนอื่นๆ ให้เก่งเหมือนกัน จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการบำบัดและช่วยเหลือคนได้มากเพียงไร?
มองอีกด้าน องค์กรจะได้ประโยชน์อะไรจากการรู้ว่าบุคลากรในตำแหน่งงานนั้นโดยเฉลี่ยมีสมรรถนะเช่นไร ? หรือที่แย่ไปกว่านั้น องค์กรจะได้ประโยชน์อะไรจากการรู้ว่าผู้ที่ปฏิบัติหน้าที่ได้ประสิทธิภาพต่ำสุด มีสมรรถนะเช่นไร? เราต้องการต้นแบบก็เพื่อสร้างสิ่งที่ดีกว่าใช่หรือไม่?
เท่าที่เคยเห็น บางองค์กร โดยเฉพาะในภาครัฐ ไม่ประสงค์จะได้อะไรที่ “จำแนก” เพราะเกรงจะเป็นการสร้างความแตกแยก วัฒนธรรมองค์กร ต้องการการปฏิบัติที่เท่าเทียมกัน เหมือนกัน ให้การยอมรับเท่าๆ กัน ได้รางวัลอะไรมาก็ต้องหารยาว ความดีความชอบก็ต้องเวียนกันได้ ท้ายสุดก็เลยต้องการสมรรถนะที่พื้นๆ ง่ายๆ ประเมินแล้วทุกคนผ่าน สรุปแล้วก็คือได้ทำ แต่ทำแล้วไม่ได้อะไร ไม่มีใครได้รับการพัฒนา องค์กรไม่ดีขึ้น แต่ต้องมาทำเรื่องสมรรถนะนี้ให้เสียเงินเสียเวลาไปเฉยๆ ยิ่งถ้าเกิดใครไม่ผ่านเกณฑ์การประเมินยิ่งเป็นเรื่องเจ็บช้ำน้ำใจกันไปใหญ่ แล้วถ้าต้องประเมินสมรรถนะนี้เพื่อประกอบการเลื่อนขั้นเงินเดือนแล้วยิ่งแปลก ถ้ามันเป็นสมรรถนะที่เป็นพื้นฐานขั้นต่ำ ก็ควรกำหนดผลตอบแทนอยู้ในฐานเงินเดือนอยู่แล้ว ไม่ใช่ผลตอบแทนที่เชื่อมโยงกับผลงาน ถ้าจะประเมินสมรรถนะเพื่อประกอบการพิจารณาขึ้นเงินเดือน แล้วไม่ใช่สมรรถนะที่จำแนกผลการปฏิบัติงานที่โดดเด่น จะให้ยอมรับว่าถูกต้องมีหลักการได้อย่างไร?
บรรดาส่วนราชการทั้งหลาย อาจบอกว่าจำแนกหรือไม่จำแนกไม่รู้ แต่สำนักงาน ก.พ.กำหนดมาให้อย่างนี้ ในส่วนนี้ก็ต้องหยวนๆ ไปว่าเมื่อปรับใช้กับองค์กรใดๆ ไปแล้ว อาจแตกต่างกันไปแต่ละที่ แต่ที่มาที่ไปต้อนที่สำนักงาน ก.พ.จ้างบริษัทที่ปรึกษาจัดทำสมรรถนะน่ะ เขาใช้วิธีเปรียบเทียบจากกลุ่มตัวอย่างที่โดดเด่นแล้ว ห่วงก็แต่สมรรถนะอื่นๆ ที่แต่ละส่วนราชการจะไปจัดทำเพิ่มสำหรับหน่วยงานตนเองนั่นแหละ จะทำแค่เพื่อให้มี หรือจะทำเพื่อให้เป็น “ต้นแบบ” เพื่อให้เกิดประโยชน์จริงๆ
ประเด็นนี้โยงไปถึงคำถามที่สอง – รู้ได้อย่างไรว่าต้นแบบสมรรถนะคืออะไร
ตัวอย่างที่ยกมาข้างต้น ปรมาจารย์ทั้งสองท่านได้ใช้วิธิวิเคราะห์อย่างมีหลักการและมาจากการปฏิบัติงานจริง จึงได้ข้อสรุปว่าต้นแบบสมรรถนะของตำแหน่งงานที่ศึกษานั้น ประกอบด้วยสมรรถนะอะไรบ้าง แล้วทุกวันนี้ องค์กรต่างๆ กำหนดต้นแบบสมรรถนะกันอย่างไร? เท่าที่เห็นฮิตๆ คือใช้วิธีมานั่งประชุมกันแล้วกำหนดขึ้นมา บางแห่งใช้วิธีกางเมนูแล้วให้ผู้มีอำนาจตัดสินใจเลือก ผลที่ได้จึงมักออกมาเป็นเช่นนี้
- ได้สมรรถนะจำนวนมากรายการ เพราะเห็นว่าหลายเรื่องมีความสำคัญ อะไรๆ ก็ nice to have แต่จะ need to have หรือเปล่าไม่รู้
- ตอบไม่ได้ว่าสมรรถนะเหล่านั้น เป็นสมรรถนะที่จำแนกคนเก่งออกจากคนปานกลางจริงหรือไม่ หรือเป็นสมรรถนะซึ่งจริงๆ แล้วสร้างความแตกต่างอะไรหรือไม่
- หากมาจากความคิดหรือจินตนาการก็อาจขาดต้นแบบตัวจริงเสียงจริง ที่จะยึดเป็นมาตรฐานได้ชัดเจนว่า พฤติกรรมหรือคุณสมบัติที่กล่าวถึงนั้น เมื่อแสดงออกมีลักษณะเช่นไร
ตอนคิดทำต้นแบบ อาจจะไม่กระไร จะมารู้ซึ้งถึงปัญหาตอนเริ่มพัฒนา ประเมิน หรือนำสมรรถนะไปใช้ในการบริหารงานบุคคลด้านต่างๆ เช่นการสรรหา การทำ succession planning, talent management เป็นต้น ตรงกันข้าม หากสกัดสมรรถนะมาจากตัวอย่างจริง code ออกมาให้ถูกวิธี ก็จะได้สมรรถนะซึ่งมีความหมายอย่างแท้จริงต่อองค์กร จำนวนไม่มากรายการ โดยมีรายละเอียดจากคนจริงของจริง ง่ายต่อการพัฒนาหลักสูตรฝึกอบรม เพราะมีรายละเอียดมาก เลียนแบบทำซ้ำได้ คนที่ตั้งใจพัฒนาตนเองก็จะทำได้ง่าย เพราะมีน้อยตัว รายละเอียดชัด จำได้ สื่อสารให้เข้าใจทั่วกัน ได้ง่าย เมื่อประเมิน ทั้งคนประเมินและคนถูกประเมินก็จะรู้เท่าๆ กันว่าอะไรใช่ อะไรไม่ใช่ หรือหากใช้เครื่องมือในการประเมิน ผลที่ออกมาก็จะไม่ค้านสายตา เพราะสมรรถนะที่ใช้เป็นเกณฑ์ในการประเมินกับสมรรถนะของคนเก่งประจำองค์กร เป็นสมรรถนะตัวเดียวกัน ไม่ใช่สมรรถนะในฝัน ซึ่งไม่มีใครมี หรือสมรรถนะตามธรรมชาติ ซึ่งทุกคนมี ประเมินหรือไม่ประเมินมีค่าเท่ากัน จำแนกไม่ออก
การมีสมรรถนะต้นแบบซึ่งประกอบด้วยสมรรถนะน้อยที่สุดเท่าที่จำเป็น มีข้อดีเหนือกว่าการมีสมรรถนะมากไว้ก่อนเผื่อจะได้ใช้หลายประการ ดังนี้
- ต้นทุนต่างกันมหาศาล หากต้องการผลสัมฤทธิ์ในระดับเดียวกัน ในทุกๆ รายการสมรรถนะที่กำหนดขึ้น องค์กรควรอยู่ในฐานะที่จะตอบข้อข้องใจและช่วยให้บุคลากรทุกคนที่ประสงค์จะพัฒนาตนเอง ได้มีช่องทางในการพัฒนาตนเอง ลองคิดถึงต้นทุนในการพัฒนา การพัฒนาสิบเรื่องไม่ได้มีต้นทุนมากเป็นสองเท่าของการพัฒนาห้าเรื่อง เพราะมีปัจจัยเรื่อง complexity เข้ามาเกี่ยวข้อง ทำให้การบริหารงาน การสับหลีก การจัดทำฐานข้อมูลซับซ้อนและยากขึ้นอีก รวมถึงการเพิ่มอัตรากำลังเพื่อมาบริหารจัดการในเรื่องนี้ด้วย เพื่อให้ได้ความคุ้มค่าจริง องค์กรควรประเมินต้นทุนส่วนเพิ่มของการฝึกอบรม หรือวิธีการพัฒนาอื่น ต่อหัว เทียบกับผลได้ส่วนเพิ่มต่อรายการสมรรถนะด้วย นอกเหนือจากการพัฒนาแล้ว ต้นทุนของการประเมินก็มหาศาลอีกเช่นกัน (บนสมมติฐานว่าองค์กรประเมินอย่างได้มาตรฐาน) การประเมินสมรรถนะเพียงไม่กี่รายการ เอาแค่จำได้ขึ้นใจไม่ต้องเปิดตำรา สื่อสารได้ตรงใจกัน หรือหากจะทำแบบทดสอบก็ให้ทำได้เสร็จภายในสองไม่เกินสามชั่วโมง กับการประเมินสมรรถนะมากรายการที่คนจำรายละเอียดไม่ได้ มีเรื่องให้ถกเถียงมากมาย หรือมากจนต้องทำข้อสอบกันเป็นวันๆ ต่างกันมหาศาลอีกนั่นแหละ ต้นทุนมาจาก man-hour ในการบริหารจัดการ ชี้แจง ขจัดความขัดแย้งแคลงใจ การประเมินผล เอกสารที่ใช้ เป็นเรื่องที่อาจต้องเพิ่มอัตรากำลังมาทำอีกเหมือนกัน จะเห็นได้ว่า หากประเมิน cost/benefit การใช้สมรรถนะที่จำแนกคนเก่ง 15% จะทำให้ได้สมรรถนะน้อยตัว แต่ช่วยสร้างผลสัมฤทธิ์ที่ดี ทั้งยังสร้างลดค่าใช้จ่ายที่จะตามมา ในขณะที่การใช้สมรรถนะจำนวนมากซึ่งบอกไม่ได้ว่าเป็นสมรรถนะของคนเก่งจริงหรือไม่ มีต้นทุนมากมาย ในขณะที่ประโยชน์แทบไม่มี ต้นทุนที่สำคัญที่สุดที่แปลงเป็นตัวเงินไม่ได้คือการทำให้ระบบสมรรถนะซึ่งเก๋ไก๋มีเสน่ห์มาก กลับกลายเป็นกลไกอันเทอะทะน่าเบื่อ มีแต่กรอบโครง ภาระ ขาดความเร้าใจ จนพาลเบื่อระบบเบื่องาน เบื่อการเจ้าหน้าที่ สูญเสียความสมานฉันท์ อันนี้จะเสียหายร้ายแรง
- เวลานำไปใช้ประโยชน์ การมีสมรรถนะเจ๋งๆ เพียงเท่าที่จำเป็น เมื่อนำไปใช้จะใช้ง่าย หากประเมินคนเข้าสู่ตำแหน่ง หากหลายคนต่างคนต่างมีสมรรถนะไม่ซ้ำตัวกัน จะเอาดุลพินิจอะไรมาวัดว่าใครเหนือกว่าใคร หรือเมื่อใช้ในการคัดบุคลากรแรกเข้า ถ้าออกข้อสอบ ต้องออกข้อสอบมากมายขนาดไหนเพื่อให้วัดได้ หากสัมภาษณ์ ต้องสัมภาษณ์ยืดยาวขนาดไหน ยิ่งมากรายการ เวลาสัมภาษณ์ต่อคนยิ่งยาวนานขึ้นขนาดไหน แล้วถ้ามีไม่ครบตัว หรือบางคนเด่นบ้างด้าน เวลาตัดสินจะตัดสินอย่างไร ท้ายสุดใช้ก็เหมือนไม่ได้ใช้สมรรถนะเพื่อการคัดเลือก เหนื่อยฟรี แต่ถ้าเลือกสมรรถนะถูกตัว น้อยราย จะใช้ตัดเชือกได้เห็นๆ
สรุปแล้ว จัดทำต้นแบบสมรรถนะยังไง คิดเผื่อตอนจะใช้ด้วยนะจ๊ะ จะไม่เสียใจภายหลัง เดี๋ยวประโยชน์ก็จะไม่ได้ ภาระงานจะบานขึ้นไปเสียเปล่าๆ
อ่านต่อ
- ต้นแบบสมรรถนะ (model)
- การสื่อสารเพื่อการยอมรับ (buy-in)
- การพัฒนาสมรรถนะ
- การประเมินสมรรถนะ
ความเห็น»
No comments yet — be the first.