โครงสร้างองค์กรในมุมมองเฮนรี มินทซ์เบิร์ก
The structure of an organization can be defined simply as the sum total of the ways in which its labor is divided into distinct tasks and then its coordination is achieved among these tasks.
องค์กรประกอบด้วยห้าส่วน (เรียงลำดับที่ก่อตั้งขึ้นตามความจำเป็นในการขยายตัวขององค์กร) คือ operating core (คนที่ลงมือทำงาน แปลง inputs เป็น outputs) strategic apex (ผู้บริหารระดับสูง) , middle line (บรรดาผู้จัดการ), technostructure (สต๊าฟ นักวิเคราะห์ วิชาการ), support staff (รวมทุกอย่างที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก)
การออกแบบตำแหน่ง
มี 3 parameter
- Ø Job Specialization
- - Horizontal job specialization เป็นเรื่องของการแบ่งงานตามความถนัด วิธีนี้เพิ่มผลงานโดยการทำให้งานเป็นเรื่องของการทำซ้ำๆ อันทำให้เกิด standardization และทำให้วางคนพอดีกับภารกิจได้ เหมาะกับงานปริมาณมาก
- - Vertical job specialization แยกคนทำงานออกจากคนคุมงานและสั่งการ ด้วยความเชื่อว่าในงานต่างระดับกันนั้นอาศัยมุมมองที่ต่างกัน
- - Job enlargement ตรงข้ามกับ job specialization ในงานที่ซับซ้อนและเกิดปัญหาการประสานงาน หรือองค์กรที่ปริมาณงานไม่มาก หากแยกประเภทงานจนเกินไป บางคนจะทำงานมากบางคนจะว่าง job enlargement แก้ไขปัญหาความน่าเบื่อหน่ายจนไร้สาระของงานซึ่งแยกย่อยจนคนงานเป็นเสมือนเครื่องจักร enlargement อาจเป็นได้ทั้งแนวนอนและแนวตั้ง แบบแนวนอนก็คือ คนงานหนึ่งคนปฏิบัติหลายภารกิจที่เกี่ยวกับการผลิตงานชิ้นเดียวกัน อาจทำเป็นเนื้องานมากทีละส่วน หรือทำงานชิ้นเดียวกันทีละกระบวนการแล้วค่อยเริ่มต้นใหม่กับงานอีกชิ้นหนึ่ง หรืออาจหมายถึงการสลับงานกันทำในทีม หากเป็นแบบ แนวตั้ง คือคนงานมีอำนาจควบคุมรับผิดชอบด้วยโดยอาจมอบหมายเป็นกลุ่มร่วมกันรับผิดชอบทำให้เสร็จ ข้อดีของ job enlargement คือ มีแรงจูงใจในการทำงานมากกว่าแบบ specialization แต่ข้อเสียคือขาดความถนัดเฉพาะอย่าง และต้องคำนึงด้วยว่า คนงานจำนวนหนึ่งเองก็ชอบทำงานซ้ำๆ เฉพาะส่วน ไม่อยากใช้สมองคิดมาก
- - Job specialization by part of the organization ในแต่ละส่วนขององค์กร มีระดับของ job specialization ต่างกัน ที่ operating core ต้องผลิตงานปริมาณมาก ดังนั้นอาจจะ specialized มาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในส่วนของแรงงานไร้ทักษะ การแบ่งแยกมักเป็นแนวตั้ง แต่บางงานที่ต้องอาศัยทักษะสูงในงานที่ยากซับซ้อน การแบ่งแยกจะเป็นแนวนอน คือเน้นความถนัด เช่น แพทย์ผ่าตัด ดับไฟบ่อน้ำมัน งานซับซ้อนที่ specialized ในแนวนอน มักเรียกว่าเป็น professional และสำหรับคนกลุ่มนี้ ประเด็นเรื่อง job enlargement จะไม่เกี่ยวข้องเลย งาน support staff ก็เช่นเดียวกัน ถ้าเป็นงานธุรการมากๆ หรืองานอย่างเช่นเตรียมอาหารให้คนงาน ก็มักแบ่งแยกแนวตั้ง แต่ถ้าเป็นงานสนับสนุนด้านกฎหมาย ก็จะเป็นในแนวนอน ส่วนระดับกลาง – ผู้จัดการ มักจะแบ่งแยกเฉพาะเรื่อง ดังนั้นจึง specialized ในแนวนอน
- Ø Behavior Formalization เกี่ยวพันกับการจัดกลุ่มคน อาจ formalize ได้สามแบบ
- - โดยตำแหน่ง กำหนดกลุ่มลงไปในตำแหน่งเลย เช่น ระบุลงไปในคำบรรยายลักษณะงาน
- - โดยการไหลของงาน จำแนกโดยกำหนดไว้ที่ตัวงาน เช่น ในงานโรงพิมพ์ งานไหนทำส่วนไหน เป็นกลุ่มทำงานอะไร
- - โดยกำหนดกฎเกณฑ์ จำแนกโดยประกาศเอา เช่น กลุ่มเสื้อฟ้า
องค์กร formalize พฤติกรรมเพื่อลดความหลากหลาย และหวังผลในท้ายที่สุดก็คือเพื่อทำนายและควบคุมพฤติกรรมของบุคคลากร
ถ้างานมีการ standardization สูง ความจำเป็นที่จะต้องประสานงานข้ามกลุ่มก็จะมีสูงด้วย ดังนั้นต้อง formalize พฤติกรรมให้เหมาะกับการประสานงาน หากเน้นแบ่งงานแนวนอน เพื่อให้เกิดความถนัดเฉพาะเรื่อง ก็ต้องกำหนดขั้นตอนการประสานงานให้มีประสิทธิผล การ formalization ยังใช้เพื่อให้บริการด้วยความเสมอหน้ากัน จึงต้องกำหนดมาตรฐานพฤติกรรม หรือบางครั้งก็ออกกฎเพื่อสร้างความเสมอภาคในหมู่ผู้ปฏิบัติงาน เช่นหลักการแต่งตั้งเลื่อนระดับ บางทีองค์กรก็ออกกฎมา formalize เพียงเพราะปรารถนาในความเป็นระเบียบ
- - Bureaucratic and organic forms of structure องค์กรที่เน้นออกกฎควบคุมการประสานงานเรียกได้ว่าเป็น bureaucracy องค์กรที่เป็นแบบนี้ จะคาดทำนายพฤติกรรมได้ และพฤติกรรมก็จะ standardized ส่วนองค์กรที่ไม่มี standardization แต่เน้นความยืดหยุ่น นั้น เรียกว่าเป็นองค์กรแบบ organic
- - Some dysfunctions of highly formalized structures โดยทั่วไปคนมีแนวโน้มต่อต้านการถูกกำหนดกฎเกณฑ์ เมื่อมีกฎระเบียบมากจึงอาจขาดความกระตือรือร้นในงาน ผลก็คือขาดความคิดริเริ่ม การบริการลูกค้าอาจด้อยประสิทธิภาพ พนักงานลาออก ประท้วง แต่บางทีพนักงานก็ชอบให้มีกฎเกณฑ์ เพื่อให้ได้รับความเป็นธรรม ไม่ถูกกลั่นแกล้งจากหัวหน้า ช่องโหว่ของกฎระเบียบก็คือไม่สามารถควบคุมได้ทุกเรื่อง จะเกิดความสัมพันธ์เชิงอำนาจอย่างไม่เป็นทางการขึ้นเสมอ คนที่มีความสามารถในการจัดการกับปัญหาอันเกิดขึ้นจากความไม่แน่นอนจะมีอิทธิพลในองค์กรมากกว่าคนอื่น
- - Behavior formalization by part of the organization ยิ่งงานนิ่ง และซ้ำซาก องค์กรส่วนนั้นก็จะยิ่ง bureaucratic การ formalize พฤติกรรมเกิดมากที่สุดในส่วนของ operating core ขององค์กร ยิ่งไกลจากฐานล่างมากขึ้นเท่าไร ก็ยิ่งมีความซ้ำซากน้อยลงเท่านั้น ส่วน strategic apex จะมีสภาพ organic มากกว่าส่วนอื่นๆ ในส่วนสนับสนุนและวิชาการนั้น ก็ขึ้นอยู่กับความซ้ำซากของงาน
- Ø Training and Indoctrination
- - Training หมายถึงการสอนความรู้และทักษะที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน บางงานต้องเรียนรู้จาการทำงาน มีผู้ฝึกงานและผู้ดูแลการฝึกงาน งานแบบนี้มักเรียกว่า craft ส่วนงานที่ผู้ปฏิบัติต้องมีความรู้มาก่อนเริ่มเข้าทำงานมักเป็นงานประเภท professional ภารกิจในการฝึกอบรมจึงมักไม่ได้เกี่ยวกับ technostructure
- - Indoctrination หมายถึงกระบวนการสร้างปทัสฐานขององค์กร เริ่มตั้งแต่การฝึกงาน หรือรวมอยู่ในการฝึกอบรม indoctrination ภายในองค์กรมักมีความสำคัญมากหากงานที่ต้องทำนั้นมีความละเอียดอ่อนสูงหรือต้องทำงานในพื้นที่ห่างไกล
- - Training and indoctrination by part of the organization ไม่ว่าจะเป็นส่วนไหนขององค์กร การฝึกอบรมจะมีความสำคัญมากเมื่องานมีความซับซ้อน ใช้ทักษะสูง ยาก ส่วน indoctrination จะจำเป็นเมื่องานมีความละเอียดอ่อน หรือต้องทำงานในที่ห่างไกล งานในระดับผู้จัดการและผู้บริหารมีความซับซ้อน แต่ก็ไม่ใช่เรื่องที่องค์กรมีความรู้ความเข้าใจชัดเจนจึงไม่ค่อยใช้การ training ที่เป็นทางการ อาจมีบางเรื่องที่สอนในห้องเรียนได้ แต่ความรู้ส่วนใหญ่อยู่นอกเหนือตำหรับตำราที่มีการบันทึกไว้ จะต้องเรียนเหมือน craft ในระดับผู้จัดการและบริหารดูเหมือนเรื่อง indoctrination จะจำเป็นกว่า training
งานไร้ทักษะ มีแนวโน้มที่จะ formalized สูง ส่วนงานที่ซับซ้อน มีแนวโน้มจะ organic มากกว่า ดังนั้น อาจกล่าวได้ว่า formalization และ training เป็นสิ่งที่ทดแทนกันได้
Designing the Superstructure
ไม่ค่อยบ่อยครั้งนั้นที่จะได้ design โครงสร้างองค์กร ส่วนใหญ่มีแต่ redesign ในทางปฏิบัติ เมื่อเป้าหมายและพันธกิจเปลี่ยน ส่วนบนขององค์กรจะเป็นผู้ริเริ่มการปรับโครงสร้าง แต่หากระบบการจัดการและดำเนินการเปลี่ยน ก็จะเปลี่ยนขึ้นมาจากข้างล่าง การออกแบบส่วนนี้ มี 2 parameter คือ unit grouping และ unit size
- Ø Unit Grouping มีผลที่สำคัญ 4 ประการ
- - grouping สร้างระบบของการมีผู้บังคับบัญชาร่วมระหว่างตำแหน่งต่างๆ เรื่องนี้เป็นผลที่สำคัญที่สุด เราตั้งตำแหน่งผู้จัดการให้แต่ละส่วนงานที่เราจัดกลุ่ม และเชื่อมโยงสิทธิอำนาจของแต่ละตำแหน่ง เป็นการจัดกลไกการควบคุมดูแลทางตรงในโครงสร้าง
- - grouping ทำให้ตำแหน่งต่างๆ มาใช้ทรัพยากรร่วมกัน ตั้งแต่งบประมาณ เครื่องมือ อุปกรณ์
- - grouping สร้างมาตรฐานร่วมในการประเมินผลการปฏิบัติงาน เมื่อแบ่งปันทรัพยากรกัน ก็ต้องเฉลี่ยต้นทุนกัน เมื่อร่วมผลิตงานอย่างเดียวกัน ก็ต้องวัดผลผลิต ร่วมกัน
- - grouping ส่งเสริมการปรับตัวเข้าหากัน หน่วยงานเดียวกันมักอยู่ในพื้นที่เดียวกัน ก็ต้องปรับตัวเข้าหากัน และมีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน
จะเห็นได้ว่า grouping สามารถกระตุ้นกลไกการประสานงานที่สำคัญได้สองเรื่อง คือ การบังคับบัญชา และ การปรับตัวเข้าหากัน และอาจเป็นพื้นฐานของเรื่องที่สามคือ standardization of outputs
Grouping ส่งเสริมความสัมพันธ์ภายในหน่วยงาน แต่สร้างปัญหาการประสานงานระหว่างหน่วย Lorsch (1967) กล่าวว่า หน่วยงานต่างๆ จะเริ่มมีทิศทางที่แตกต่างกันและมีความแตกต่างในระดับของโครงสร้างว่ามีความเป็นทางการมากน้อยเพียงใด เช่น หน่วยผลิตอาจมุ่งเน้นที่ประสิทธิภาพ ไม่ใช่ความคิดสร้างสรรค์ มองเป้าหมายระยะสั้น ติดต่อสัมพันธ์อย่างไม่เป็นทางการ สนใจการทำงานให้แล้วเสร็จมากกว่าใส่ใจในตัวคนผู้ปฏิบัติ แต่แผนกวิจัยอาจมีลักษณะที่ตรงกันข้ามในทุกๆ มิติ ยิ่งหากแต่ละหน่วยงานต่างมีภาษาที่ใช้เฉพาะหน่วยงานก็ยิ่งตอกย้ำ ความแตกต่าง ด้วยเหตุนี้ แต่ละหน่วยงาน ก็จะมีปัญหาที่เป็นจุดโฟกัสเฉพาะหน่วยของตน และมองไม่เห็นปัญหาของหน่วยอื่นๆ
- § Bases for grouping มีที่นิยม 6 แบบ
- - grouping by knowledge and skill อย่างเช่นในโรงพยาบาลแบ่งเป็นแผนกตามความสามารถเฉพาะทาง หรืออาจแบ่งตาม “ระดับ” ของความรู้ เช่นช่างฝีมือ ช่างฝึกหัด
- - grouping by work process and function เช่นโรงงานอาจแบ่งตามกระบวนงาน แผนกหล่อ แผนกเชื่อม มักเกี่ยวข้องกับระบบทางเทคนิค เช่น การตั้งเครื่องจักร หรืออาจแบ่งตามภารกิจที่กระทำให้กับหน่วยงาน เช่นแผนกจัดซื้อ ฝ่ายวิจัย ฝ่ายโภชนาการ หรือที่แบ่งตามภารกิจทางธุรกิจ เช่น ฝ่ายผลิต ฝ่ายการตลาด
- - grouping by time คือกะเช้า กะเย็น
- - grouping by output แบ่งหน่วยงานตามผลผลิตหรือบริการที่ผลิต เช่น แผนกรถบรรทุก แผนกเครื่องจักรกล
- - grouping by client อย่างเช่นบริษัทประกันอาจจำแนกหน่วยงานเป็นแผนกประกันบุคคล กับแผนกประกันกลุ่ม
- - grouping by place เช่นอเมริกาเหนือ ยุโรป เอเชีย
อาจสรุปได้เป็นสองกลุ่มใหญ่ คือ market grouping ประกอบด้วยฐานทางด้าน output, client และ place และ functional grouping ประกอบด้วย knowledge, skill, work process และ function (time อยู่กลุ่มไหนก็ได้) หรืออีกนัยหนึ่ง การ group โดย เป้าหมาย กับการ group โดย วิธีการ
- § Criteria for grouping จะเลือกใช้ฐานไหน ต้องพิจารณาจากเกณฑ์ 4 ประการ คือ
- - Work-Flow Interdependencies เอางานที่ต่อเนื่องกันไว้ในกลุ่มเดียวกัน มีนักวิจัยบางคนบอกว่าการจัดกลุ่มโดยดูจาก workflow เป็นการสร้าง ” psychologically complete task” ในการจัดกลุ่มแบบตลาด ผู้คนจะมีความเป็นเจ้าของมากกว่า และมีการปรับตัวเข้าหากันมากกว่า ดังนั้น การแก้ปัญหาก็ทำได้โดยง่าย เกิดที่ไหนแก้ที่นั่นไม่ต้องส่งขึ้นไปให้ผู้บริหารเบื้องบนพิจารณาตัดสินใจ แต่ใน workflow ที่กำหนดชัดเจน อย่างเช่นการทำเหมืองถ่านหิน เพื่อที่จะนำถ่านหินส่งให้ลูกค้าตามออร์เดอร์ต้องมีหลายหน่วยงานรับผิดชอบ การประสานงานเป็นเรื่องที่ยาก ต้องประชุม หลายหน่วยงานและให้ผู้บริหารเป็นผู้ตัดสินใจ เมื่อเกิดปัญหาขึ้น ไม่สามารถจัดการเองได้ภายในหน่วยงานเดียว
เจมส์ ทอมป์สัน สรุปว่า interdependencies ในองค์กรมีสามแบบ หนึ่งคือ pooled เพียงแค่ใช้ทรัพยากรร่วมกัน สอง sequential ส่งต่องานที่ทำ และสาม reciprocal ส่งงานกลับไปกลับมา แบบแรกจะเรียบง่ายที่สุด ส่วนแบบที่สามจะซับซ้อนและมีต้นทุนสูงสุด ดังนั้น การพิจารณากำหนดกลุ่มงาน ต้องเลือกจากกลุ่มงานที่เป็นแบบที่สามก่อน เมื่อไม่มีแล้วถึงกำหนดแบบที่สอง แล้วจึงเป็นแบบที่หนึ่ง แต่ก็ยังมีปัญหาเรื่อง residual interdependency อยู่เสมอ ดังนั้นไม่ใช่แค่คิดว่าจะใช้เกณฑ์ไหนในการจัดกลุ่ม แต่ต้องคิดใจเชิง priority ของเกณฑ์ต่างๆ ว่าจะเลือกเกณฑ์ไหนมาใช้เมื่อไร ถ้าเป็นทอมป์สัน เขาจะจัดงานกลุ่มที่พื้นฐานที่สุดที่เป็น reciprocal interdependencies ก่อน เมื่อครบแล้วก็มองหากลุ่มการทำงานประเภท sequential ทำอย่างนี้ไปจนถึงส่วนที่เหลือทั้งหมด - - Process Interdependencies ความเชื่อมโยงซึ่งกันและกันในส่วนของกระบวนงาน อย่างเช่น ต่างคนต่างผลิตงานของตนเองคนละชิ้น แต่กระบวนการผลิตอาจใช้วิธีเดียวกันเลย และแม้จะทำงานคนละชิ้นกัน แต่ก็ต้องปรึกษาหารือแลกเปลี่ยนประสบการณ์กัน เพราะลักษณะงานที่ทำเป็นแบบเดียวกัน ก็คือเป็น interdependencies ที่เกี่ยวเนื่องกับ specialization เหมาะกับการจัดกลุ่มแบบภารกิจ ตำแหน่งงานแบบเดียวกันก็จัดกลุ่มไว้ด้วยกัน เพื่อให้มีปฏิสัมพันธ์กันในกระบวนงาน เรียนรู้ซึ่งกันและกัน และพวกเขาก็จะรู้สึกสบายใจที่ได้อยู่เป็นกลุ่มก้อนกับ “พวกเดียวกัน” ผลงานก็ได้รับการพิจารณาโดยคนที่อยู่ในฟิลด์เดียวกัน
- - Scale Interdependencies เป็นการประหยัดโดยขนาด สร้างกลุ่มที่ใหญ่พอจะดำเนินงานอย่างประหยัด อย่างเช่นงานบำรุงรักษา ถ้าแยกไปไว้ตามกระบวนต่างๆ งานอาจไม่พอให้มีเจ้าหน้าที่ซ่อมบำรุงหนึ่งคน แต่ถ้ารวมเป็นฝ่ายบำรุงรักษาสำหรับทั้งโรงงาน ก็สมควร การจัดกลุ่มลักษณะนี้ส่งเสริมให้เกิด process specialization คือช่างคนหนึ่งทำได้หลายอย่าง ประเด็นว่าจะแยกไปตามส่วนหรือรวมเป็นกลุ่มหนึ่งให้บริการทั้งองค์กรดีต้องคำนวณโดยสูตรคณิตศาสตร์
- - Social Interdependencies ดูจากความสัมพันธ์ทางสังคมภายในองค์กร อย่างเช่นในเหมืองถ่านหิน คนงานรวมกลุ่มกันเพื่อให้เกิดความร่วมมือป้องกันอันตรายจากการทำงาน หรือการศึกษาที่ Hawthorne ก็เสนอว่า หากงานน่าเบื่อก็ต้องส่งเสริมให้คนงานมีสังคมกันเพื่อหลีกเลี่ยงความจำเจ ในการออกแบบองค์กรก็เช่นกัน ตัวบุคคลต้องการให้จัดกลุ่มบนพื้นฐานของความ “เข้ากันได้” ดังนั้น เมื่อจัดกลุ่มโดยใช้ปัจจัยเชิงภววิสัยแล้ว ก็อย่าลืมที่จะคำนึงถึงปัจจัยด้านจิตวิสัยด้านบุคลิกภาพและความต้องการทางสังคมผสมผสานไปด้วย ในหลายๆ กรณี “ความเข้ากันได้” ส่งเสริม process specialization เพราะคนถนัดด้านไหนก็อยากทำงานรวมกลุ่มกับคนในกลุ่มวิชาชีพเดียวกัน ส่วนหนึ่งเพราะวิธีคิดคล้ายๆ กัน หรืออาจเป็นเพราะที่เขาเลือกวิชาชีพเดียวกันก็เพราะพวกเขาเองมีบุคลิกภาพโดยพื้นฐานแบบเดียวกันอยู่แล้วตั้งแต่ต้น คน extrovert ก็จะชอบงานการตลาดหรือประชาสัมพันธ์ คนช่างวิเคราะห์ก็จะอยู่ในส่วนของ technostructure บางทีให้คนเหล่านี้ทำงานร่วมกับคนที่คล้ายๆ กับตัวเองไม่จัดให้คนหลายประเภทมาปนกันจะดีกว่า
- § Grouping by function โดยความรู้ ทักษะ กระบวนงาน หรือภารกิจ สะท้อนการให้ความสำคัญในเรื่อง process และ scale interdependencies หรืออาจรวม social interdependencies ด้วยนิดๆ และให้ความสำคัญน้อยกับ workflow การแบ่งตามภารกิจยังส่งเสริม specialization ด้วยการเอากลุ่มวิชาชีพเดียวกันไว้ด้วยกัน สร้างสายงานอาชีพที่มีการเติบโตได้ และผู้คนอยู่ภายใต้การบังคับบัญชาของคนวิชาชีพเดียวกันที่มีความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ การจัดกลุ่มแบบนี้จะเอื้อต่อ technical excellence
ข้อด้อยก็คือเน้นความถนัดอย่างแคบๆ ไม่ใช่ผลผลิตในภาพกว้าง คนแต่ละส่วนก็โฟกัสเฉพาะงานส่วนของตน ไม่ใช่ผลสำเร็จขององค์กร การวัดผลงานก็จะวัดได้ยาก หากผลผลิตขายไม่ดีก็ไม่รู้จะโทษใคร จึงได้แต่โทษกันไปมา การรวมโดยภารกิจขาดกลไกที่จะประสาน workflow การแบ่งตามงานและความถนัดเป็นอุปสรรคต่อการปรับตัวเข้าหากัน ดังนั้นจึงต้องสร้างกลไกเสริมเพื่อการประสานงาน หากไม่ออกแบบให้ดี มีแนวโน้มว่าการประสานงานจะถูกส่งขึ้นไปเป็นภารกิจของผู้บริหารที่ดูแลเรื่องราวของฝ่ายต่างๆ ครบทั้งหมด ซึ่งก็จะเป็นคนที่อยู่ห่างไกลจากปัญหาที่แท้จริงมาก หากงานเหล่านี้เป็นงานไร้ทักษะ ก็สามารถใช้กฎเพื่อสร้างการประสานงาน จะเห็นได้ว่า องค์กรที่มี functional structures โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเป็นงานไร้ทักษะ องค์กรนั้นมีแนวโน้มจะเป็น bureaucratic งานมีแนวโน้มจะ formalized ทำให้ต้องมีโครงสร้างการบริหารที่ใหญ่ มีตำแหน่งงานที่เกี่ยวกับจัดการด้านกฎระเบียบมาก มีผู้จัดการหลายตำแหน่ง จะต้องใช้บุคลากรจำนวนมากทางด้านการบริหารและการประสานงาน ในทางกลับกัน โครงสร้างองค์กรแบบ bureaucratic ที่ใช้แรงงานไร้ฝีมือ จำเป็นต้องใช้ฐานด้านภารกิจเพื่อออกแบบโครงสร้าง ใช้แบบตลาดไม่ได้ - § Grouping by market ตั้งหน่วยงานโดยรวมหลายๆ ฝ่ายเข้ามาจัดการผลิตสิ่งหนึ่งครบทั้ง workflow หนึ่งหน่วยงานมีทั้ง sequential และ reciprocal interdependencies ความเกี่ยวพันที่เหลือมีแต่แบบ pooled หน่วยงานหนึ่งทำทุกเรื่องที่เกี่ยวกับสินค้ากลุ่มหนึ่ง หรือบริการอย่างหนึ่ง หรือลูกค้ากลุ่มหนึ่ง ดังนั้นก็จะประเมินผลงานได้ง่าย พนักงานมุ่งความสนใจไปที่สินค้าและบริการที่จะส่งมอบ ไม่ใช่กระบวนการผลิต จึงมี mutual adjustment และ direct supervision อยู่พร้อมภายในหน่วยงาน ไม่จำเป็นต้องสร้างหน่วยงานหรือระดับชั้นเพิ่มเติมเพื่อดูแลการประสานงาน ดังนั้น จึงมีแนวโน้มที่จะไม่เป็น bureaucratic แต่ความที่มุ่งเน้นการประสานงานระหว่างผู้ที่มีความถนัดด้านต่างๆ ดังนั้นก็จะมี process specialization น้อย โดยทั่วไป หากจัดกลุ่มโดยใช้พื้นฐานแบบตลาด โครงสร้างก็จะไม่ค่อยเหมือนเครื่องจักร ไม่เน้นความถนัดเฉพาะอย่าง ไม่มีงานซ้ำซากจำเจ เปลี่ยนงานได้ง่าย โครงสร้างก็ปรับเปลี่ยนง่าย ยุบได้เพิ่มได้ง่าย แต่คนที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านก็จะไม่ชอบ เพราะไม่ค่อยมีโอกาสได้ทำงานกับคนที่พูดภาษาเดียวกัน ความภาคภูมิใจในวิชาชีพก็จะลดลงด้วย ผู้บริหารระดับกลางที่จะมาเป็นผู้บังคับบัญชาและประเมินผลงานจะเป็นผู้ที่มีความรู้กว้างๆ ไม่ใช่คนที่เชี่ยวชาญในสายงาน craftman จึงมักไม่ชอบอย่างยิ่ง บางทีก็อยู่ไม่ได้ และคุณภาพงานที่ต้องใช้ความถนัดเฉพาะทางก็จะสู้จัดโครงสร้างแบบภารกิจไม่ได้ และจะสิ้นเปลืองในส่วนที่จะต้องมีงานซ้ำซ้อนกันในหลายๆ หน่วยงาน ไม่มี economy of scale เหมาะกับงานที่ workflow interdependence สำคัญมากๆ และงานที่ทำให้ standardize ได้ยาก
- § Grouping in different parts of the organization ควรจะแบ่งแยก first-order grouping หรือการจัดตำแหน่งคนลงหน่วยงาน ออกจาก higher-order grouping ซึ่งเป็นการจัดกลุ่มหน่วยงาน คนในกลุ่มผู้ปฏิบัติ operating core จะจัดโดยพื้นฐานแบบ functional หรือ แบบ market ก็ได้ขึ้นอยู่กับความสำคัญของ process and scale interdependences เมื่อเทียบกับ workflow interdependences ถ้าเป็น assembly line ก็เป็นแบบ market-based เพราะจัดองค์กรบนพื้นฐานของ workflow แต่ถ้าเป็น job shops ซึ่งเหมาะกับการผลิตที่ไม่มี regular workflow และไม่จำเป็นต้องใช้เครื่องจักรราคาแพง ก็จะจัดกลุ่มด้วย work process ดังนั้นแสดงให้เห็น functional groupings ส่วนพวก professional ก็จัดกลุ่มตามความรู้ เพราะว่าผู้ใช้บริการเรียกใช้บนเงื่อนไขของความรู้นั้น จึงเป็น market based ด้วย
ที่ operating core มักมีหน่วยที่แบนอยู่ภายใต้การควบคุมของ first line managers จากนั้นจึงจะจัดกลุ่ม line manager ทั้งหลายเข้าสู่โครงสร้างการบริหารจัดการ เมื่อจัดกลุ่มโครงสร้างส่วนบน ก็จะเจอปัญหาที่ทอมป์สันชี้ไว้ ก็คือ เรื่องไหนมีความสำคัญเป็นลำดับแรก เท่าที่พบ จากระดับกลางขึ้นไป มักเป็น market based ถ้าเป็นงาน staff ทั้งงานวิชาการและงานสนับสนุนทั่วไปมักจัดตามกลุ่มงาน/ ความรู้ แต่ถ้าหน่วยงานจัดแบบ market based ก็จะมีปัญหาว่า ควรจัดกลุ่มสต๊าฟ ทั้ง technostructure และ support staffs ไว้ที่ไหนดี และควรอยู่สูงถึงระดับไหน ในเรื่องของระดับ ให้ดูจากปฏิสัมพันธ์ งานสนับสนุนของเขาใกล้ชิดกับใครก็ให้รายงานตรงกับระดับนั้น ส่วนจะเอาไว้ด้วยกันเป็นหนึ่งหน่วยงาน หรือกระจายไปอยู่ตามหน่วยงานต่างๆ ที่เขาสนับสนุน ก็ต้องชั่งน้ำหนักระหว่าง work-flow interdependencies (ปฏิสัมพันธ์กับผู้ใช้) และ specialization หรือ economy of scale ถ้าในมหาวิทยาลัย ความต้องการของศาสตราจารย์แต่ละคนแตกต่างหลากหลาย และค่าแรงเลขาก็ไม่แพง จึงกระจายเลขาไปขึ้นตรงต่อผู้บังคับบัฐชาแต่ละคน แต่ในส่วนของสระว่ายน้ำของมหาวิทยาลัยมีราคาแพง คนทำงานสนับสนุนที่เกี่ยวข้องจึงควรรวมไว้เป็นหนึ่งหน่วยงาน ส่วนห้องสมุดจะเป็นแบบไหนก็ได้ ขึ้นอยู่กับสถานที่ตั้ง และลักษณะความต้องการของผู้ใช้ - Ø Unit Size
- § Unit size in relation to the coordinating mechanism นักทฤษฎีเดิมเชื่อว่าการควบคุมและการประสานงานจะได้มาก็โดย direct supervision แต่จริงๆ แล้ว เราทดแทนได้ด้วย standardization ซึ่งก็จะทำให้หน่วยงานมีจำนวนคนทำงานได้มากขึ้น คนในกลุ่ม technostructure มีหน้าที่ออกแบบมาตรฐาน เมื่อนำมาตรฐานนั้นมาใช้ดำเนินงาน ผู้บริหารระดับกลางจะสามารถคุมคนได้จำนวนมากโดยไม่ต้องไปดูเป็นรายคน จะพบ operating unit ขนาดใหญ่ๆ ได้มากในกิจการที่ผลิตสินค้ามวลชน standardization of skills and of outputs ก็เป็นที่มาของหน่วยงานขนาดใหญ่ได้เหมือนกัน ถ้าเป็นคนที่ทำงานโดยใช้ทักษะสูง ส่วนใหญ่ไม่ค่อยต้องควบคุมอย่างใกล้ชิด หรือถ้าประเมินผลอย่างเข้มข้นจากผลลัพธ์ของงานก็ไม่จำเป็นต้องควบคุมการทำงานอย่างใกล้ชิด ทำให้หน่วยงานมีขนาดใหญ่ภายใต้ผู้บังคับบัญชาคนเดียวได้
แต่หากหน่วยงานขึ้นอยู่กับการปรับตัวเข้าหากัน (อันเนื่องมาจากงานมีความซับซ้อนและเกี่ยวข้องเชื่อมโยงกัน) หน่วยงานก็จะต้องเล็ก ความสัมพันธ์ระหว่างงานอันซับซ้อนที่เชื่อมโยงกัน กับ small unit size อาจอธิบายได้สองวิธี ที่เห็นได้ชัดก็คือ ยิ่งงานเกี่ยวข้องสัมพันธ์กันมากเท่าไรผู้บริหารระดับกลางและผู้ปฏิบัติก็ต้องยิ่งประสานงานกันใกล้ชิดมากขึ้นเท่านั้น หัวหน้าต้องอยู่ใกล้ชิดลูกน้องเพื่อตรวจตราและคอยให้คำแนะนำปรึกษา หน่วยงานจะใหญ่ไม่ได้ หัวหน้าดูแลไม่ไหว ในองค์กรที่มี span of control กว้างมากๆ แสดงให้เห็นว่ามี interdependence ในหน่วยงานน้อย แต่ที่ลึกซึ้งยิ่งไปกว่านั้น ก็คือ งานที่ซับซ้อนนั้น กำกับดูแลได้ยาก ดังนั้น แทนที่จะเพิ่ม direct supervision พวกเขาก็ไปเพิ่ม mutual adjustment แทน คนทำงานต้องพูดคุยประสานงานกันอยู่ตลอดเวลา และเพื่อที่จะให้การติดต่อสื่อสารนั้นเป็นไปอย่างมีประสิทธิผล หน่วยงานก็ต้องมีขนาดเล็ก ยิ่งมีความจำเป็นต้องใช้การกำกับดูแลโดยตรงน้อยลงเท่าไร ขนาดของการบังคับบัญชาก็จะยิ่งแคบลงเท่านั้น the less the reliance on direct supervision (in favor of mutual adjustment), the narrower the manager’s span of control.
ในส่วนของงาน professional มีทั้งแบบที่ independent และ interdependent ดังนั้นรูปแบบเชิงโครงสร้างก็จะต่างกัน ถ้าเป็นแบบที่มี standardization of skills ก็ไม่จำเป็นต้องมี การปรับตัวเข้าหากันมากนัก ดังนั้ก็สามารถทำหน่วยงานที่มีขนาดใหญ่ได้ พบได้มากใน สำนักงานบัญชีกับสถาบันการศึกษา ซึ่ง professional แต่ละคนก็ดูแลลูกค้าของตนเอง แต่ถ้าไม่สามารถใช้ standardization จัดการกับ interdependencies ได้ ก็ต้องร่วมกันทำงานเป็นกลุ่มเล็กๆ อย่างเช่นนักวิจัย หรือที่ปรึกษา ดังนั้น เวลาพิจารณา unit size ให้ดูจากกลไกการประสานงาน
ส่วนที่เกี่ยวกับรูปร่างความสูงหรือความแบนของโครงสร้างนั้น จะเกี่ยวกับจิตวิทยา โครงสร้างสูงชันมีลำดับช่วงชั้นมากจะเป็นที่นิยมสำหรับผู้ที่ปรารถนาความมั่นคง เพราะจะมีนายให้ปรึกษาเสมอ แต่จะขัดแย้งกับความต้องการของคนที่ต้องการอิสระในการทำงานหรือต้องการ self actualization ผู้บริหารระดับสูงชอบโครงสร้างที่สูงเพราะได้ควบคุม แต่ถ้าเป็นระดับล่างลงมาหน่อยก็จะชอบองค์กรแบนๆ เพราะจะไม่ถูกควบคุมมากนัก โครงสร้างที่สูง มีลำดับช่วงชั้นมาก จะมีการปิดกั้นการสื่อสารในแนวดิ่งมาก อาจเกิดการบิดเบือนข่าวสารได้ ส่วนโครงสร้างที่แบนก็จะใช้การปรึกษาหารือมากกว่า และมีการศึกษาพบว่า ถ้าโครงสร้างสูงชัน หน่วยงานมีขนาดเล็ก ผู้บริหารระดับกลางจะไม่ต้องทำงานควบคุมดูแลลูกน้องมากนัก มีเวลาไปทำงานอย่างอื่นๆ มากขึ้น เช่นติดต่อกับบุคคลภายนอก
สรุปก็คือ ขนาดจะใหญ่เมื่อมี standardization แบบใดๆ ในสามแบบ/ คนในหน่วยงานทำงานเหมือนๆ กัน/ พนักงานต้องการ autonomy และ self actualization/ จำเป็นต้องลดการบิดเบือนของข่าวสารข้อมูลที่ขึ้นลงในแนวดิ่ง และขนาดของหน่วยงานจะเล็กเมื่อมีความจำเป็นต้องมี close direct supervision/ จำเป็นต้องมี mutual adjustment among complex interdependent tasks/ ผู้บริหารระดับกลางหน่วยมีภาระงานอื่นๆ ต้องทำนอกเหนือจากการกำกับดูแลลูกน้อง/ และ จำเป็นที่สมาชิกในหน่วยงานต้องได้พบปะหารือกับผู้จัดการอยู่ตลอด - § Unit size by part of the organization เราจะพบหน่วยงานขนาดใหญ่ที่สุดที่ operating core เพราะเป็นส่วนที่ขึ้นกับ standardization มากที่สุด ส่วนงานบริหารจัดการมักจะซับซ้อน หน่วยงานในโครงสร้างการบริหาร (span of control) ก็จะเล็ก ในระดับผู้บริหารระดับกลางมักมีความจำเป็นต้องประสานงาน line กับ staff มาก ต้องมี mutual adjustment มาก ผู้บริหารระดับกลางต้องเอาเวลาไปประสานนอกหน่วยงานมาก span of control ในระดับกลางจึงมักจะเล็กกว่าในระดับล่าง ยิ่งถ้ามี staff มาก คือมี technocratic and support staff units มาก มักมี span of control ในการบริหารระดับกลางแคบ (พวก bureaucratic) ส่วนขนาดหน่วยงานของสาย staff นั้น แล้วแต่เงื่อนไขตามที่ได้พิจารณาไปก่อนหน้านี้
Designing of Lateral Linkages
ในระยะแรก ตำราโครงสร้างองค์กรหยุดแค่หัวข้อข้างต้น แต่หลังๆ ลงไปในรายละเอียดของโครงสร้างด้วย การเชื่อมโยงแนวระนาบ มี 2 parameter คือ planning and control systems กับ liaison devices
- Ø Planning and Control Systems ระบบการวางแผนและควบคุมมีสองแบบ แบบแรกดูจากผลลัพธ์ after the fact เรียกว่าเป็น performance control แบบที่สอง เป็นการกำหนดสิ่งที่จะเกิดขึ้น เรียกว่า action planning
- - performance control วางเป้าแล้วไปวัดอีกทีเมื่อมีผล ส่วนใหญ่ใช้เมื่อ interdependencies ระหว่างหน่วยงานมักมีลักษณะ pooled (ระดับต่ำสุด) หรือพูดอีกอย่างก็คือจัดกลุ่มแบบ market การควบคุมวิธีนี้มีประโยชน์สองประการคือ measure และ motivate
- - action planning ในโครงสร้างแบบ function งานไหลกลับไปกลับมาระหว่างแต่ละหน่วย ดังนั้นจึงตั้งเป้าแล้ววัดผลได้ยากว่าใครรับผิดชอบขนาดไหน เป็นเรื่องของการกำหนดเป็นครั้งๆ จากเบื้องบน การตัดสินใจมาจากข้างบน ข้างล่างมีหน้าที่ทำตามคำสั่ง เป็น top-down
- Ø Liaison Devices เครื่องมือเพื่อการประสานงาน ตามปกติแล้ว การใช้ direct supervision หรือ standardization แบบใดๆ ก็ยังไม่เพียงพอในการประสานงาน ปัจจุบันมีการคิด liaison devices ขึ้นมาหลายแบบ เริ่มจาก task forces แล้วก็ matrix structure ในภายหลังก็มี integrators
- Task forces and standing committees มีไว้เพื่อส่งเสริมการปรับตัวเข้าหากัน
- Integrating managers คือเป็นผู้ประสานงานที่มีสิทธิอำนาจด้วย มักมีอำนาจตัดสินใจข้ามกระบวนงานหรือหน่วยงานได้ เช่น brand manager ต้องเป็นคนที่รู้จักฝ่ายต่างๆ ดี ไม่เช่นนั้นอาจเกิดปัญหากับหน่วยงานต่างๆ
- Matrix structures เลือกการจัดกลุ่มหลายแบบพื้นฐาน แตกต่างจากสองแบบข้างบนคือถ่วงดุลอำนาจ เหมาะกับองค์กรที่สามารถแก้ไขปัญหาข้อขัดแย้งได้ด้วยการเจรจาอย่างไม่เป็นทางการ อาจเป็นโครงสร้างเฉพาะกิจหรือโครงสร้างถาวรก็ได้ แบบเฉพาะกิจก็คือทำเป็นโครงการ จบโครงการก็สลายโครงสร้าง มีปัญหาด้านการถ่วงดุลอำนาจ บางทีผู้จัดการระดับกลางก็รับงานมามากเกินไปเพราะมีนายสองคน ต้นทุนของการสื่อสารไปมาก็จะสูงด้วย
องค์กรที่มี liaison devices มาก ขนาดของหน่วยงานมักจะเล็ก และมักจะมีจำนวนผู้บริหารระดับกลางมาก และมักเกิดในหน่วยงานที่ standardization ไม่เพียงพอที่จะตอบสนองความต้องการขององค์กร ดังนั้นจึงมักเกิดกับองค์กรประเภท organic ไม่ใช่ bureaucratic มักใช้เมื่องานมีลักษณะจำแนกความถนัดเฉพาะทางในแนวระนาบ สลับซับซ้อน และพึ่งพาต่อกันสูง ซึ่งก็มักเป็นงานของ professional และเหมาะกับโครงสร้างระดับกลางขององค์กร ซึ่งต้องมีปฏิสัมพันธ์ระหว่าง line managers และ staff specialists แต่อาจมีระดับสูงก็ได้ เช่นตั้ง standing committees ไว้ แต่มักมีเฉพาะงาน เพราะผู้บริหารระดับสูงชอบยกหูคุยกันเองมากกว่าจัดตั้งกลไกใหม่
Design of Decision Making System
เป็นเรื่องของ centralization กับ decentralization ทุกวันนี้มีการใช้คำว่า decentralization ใน 3 ความหมาย คือ
- - delegate กระจายอำนาจลงตามลำดับชั้น เรียก vertical decentralization
- - ถ้า nonmanagers มีสิทธิอำนาจควบคุมกระบวนการตัดสินใจมาก เรียก horizontal decentralization
- - ใช้คำว่า decentralization กับการกระจายสิ่งสนับสนุนในเชิงกายภาพเช่น รวมศูนย์เครื่องถ่ายเอกสารไว้ที่เดียวกัน มีห้องสมุดรวมศูนย์ แต่ไม่เกี่ยวข้องกับอำนาจการตัดสินใจเลย ดังนั้น หากเป็นเรื่องพวกนี้ ให้ใช้คำว่า concentrated กับ dispersed แทน ดังนั้นก็จะเหลือเพียง 2 parameter คือ vertical กับ horizontal decentralization
- Ø Vertical Decentralization องค์กรที่กระจายอำนาจในแนวดิ่งเป็นบางจุด (selective vertical decentralization) จะประสานการตัดสินใจด้วยการใช้การปรับตัวเข้าหากัน คือต้องใช้ liaison devices แต่ในองค์กรที่ใช้การกระจายอำนาจในแนวดิ่งอย่างคู่ขนานกัน (parallel decentralization in the vertical dimension) จะต่างออกไป เพราะไม่สนใจ interdependencies ของการตัดสินใจ เป็นการให้อิสระต่อการตัดสินใจตามลำดับชั้นของความรับผิดชอบ และใช้ระบบการควบคุมผลการปฏิบัติงานเป็นตัวกำกับ
- Ø Horizontal Decentralization คือให้คนที่ไม่ใช่ line managers มีอนาจการตัดสินใจด้วย การกระจายอำนาจ มี 4 แบบ คือ 1.อำนาจอยู่ที่คน ซึ่งมักขึ้นกับตำแหน่งของคนๆ นั้น 2.อำนาจอยู่ที่นักวิเคราะห์ไม่กี่คน ซึ่งเป็นผู้กำหนด/ออกแบบ standardization ของระบบ 3. อำนาจอยู่ที่ผู้เชี่ยวชาญ ขึ้นอยู่กับความรู้ และ 4. อำนาจอยู่กับทุกคน ขึ้นอยู่กับการมีสมาชิกภาพในองค์กร
…………………………………….
ดูบทตวามอื่น
ไม่รู้เรื่อง