การวางแผนกำลังคนสำหรับภาคราชการไทย: จากกรอบจำกัดสู่กลไกที่ลงตัว
มิถุนายน 2551
ร ราชการไทย: ลักษณะเฉพาะและความจำเป็นในการวางแผนกำลังคนในระดับส่วนราชการ
แม้ในภาพรวม การวางแผนกำลังคนในองค์กรใดๆ จะมีกรอบแนวทางที่คล้ายคลึงกัน แต่สำหรับภาคราชการไทยแล้ว การวางแผนกำลังคนให้เกิดผลดีในทางปฏิบัติจำต้องเข้าใจลักษณะเฉพาะขององค์กรราชการพลเรือนเสียก่อน เพื่อจำแนกเครื่องมือในการช่วยวิเคราะห์และวางแผนและเลือกใช้เครื่องมือที่สามารถดำเนินการได้จริงภายใต้กรอบกติกา และวัฒนธรรมองค์กร
เงื่อนไขเกี่ยวกับกำลังคนของภาคราชการไทยที่ทำให้การวางแผนกำลังคนแตกต่างจากหน่วยงานอื่นๆ ประกอบด้วยสามลักษณะเฉพาะ คือ
- ประเด็นเกี่ยวกับกรอบอัตราและคนครองตำแหน่ง
- กลไกและการใช้อำนาจในการบริหารตำแหน่ง และ
- ความคาดหวังของคนในองค์กร
1. ตำแหน่งว่าง vs คนว่าง
1.1 ตำแหน่งว่าง
เป็นเรื่องปกติที่ส่วนราชการจะเผชิญปัญหาการขาดแคลนกำลังคน แต่ในขณะเดียวกัน ทุกส่วนราชการก็ยังคงมีตำแหน่งว่างจำนวนหนึ่งอยู่เสมอ (เฉลี่ยร้อยละ 6.9 ของตำแหน่งข้าราชการพลเรือนสามัญ ในปี 2549) หากกระบวนการจัดสรรคนเข้าสู่ตำแหน่งทำได้ครบถ้วนในเวลาอันสั้น สถานการณ์ขาดแคลนกำลังคนก็จะคลี่คลายลง
การมีตำแหน่งว่างอาจเนื่องมาจาก
· เป็นตำแหน่งที่ไม่สอดคล้องกับสถานการณ์ในปัจจุบัน รอดำเนินการยุบเลิกหรือปรับเปลี่ยน หรือไม่สามารถสรรหาผู้ที่มีคุณสมบัติตรงตามเงื่อนไขมาดำรงตำแหน่งได้ในขณะนี้
· เป็นตำแหน่งซึ่งอยู่ในระหว่างกระบวนการบรรจุแต่งตั้ง
สาเหตุสองประการดังกล่าวเป็นที่คุ้นเคยจนบางครั้งส่วนราชการมีทัศนคติว่าเป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แม้ว่าหากวิเคราะห์ในรายละเอียดจะพบว่าความไม่ลงตัวและความล่าช้าในการดำเนินการยุบเลิกหรือปรับเปลี่ยน หรือความล่าช้าในการบรรจุแต่งตั้ง ส่วนใหญ่มิใช่สภาพธรรมชาติ หากแต่เป็นผลจากเงื่อนไขขั้นตอนที่กำหนดขึ้นสำหรับภาคราชการโดยรวมและที่ส่วนราชการเลือกกำหนดสำหรับแต่ละตำแหน่งนั้นเอง
ในขณะเดียวกันการกำหนดตำแหน่งยังผูกพันกับกฎระเบียบเงื่อนไขและงบประมาณ รวมทั้งขั้นตอนการใช้อำนาจตัดสินใจที่ซับซ้อนและใช้เวลาจนทำให้ส่วนราชการลังเลที่จะเข้าสู่กระบวนการยุบทิ้ง เปลี่ยนแปลง ตัดโอน เว้นแต่จะเป็นการยุบตามกฎระเบียบหรือยุบเพื่อผลลัพธ์ที่ต้องการเฉพาะหน้าเป็นครั้งคราว ดังนั้น บางครั้งส่วนราชการก็เลือกที่จะเก็บตำแหน่งที่ไม่สามารถสรรหาบุคคลเข้าสู่ตำแหน่งได้ หรือมีขั้นตอนกระบวนการในการสรรหามากจนดำเนินการไม่ทัน และปล่อยให้ว่างไปก่อน แทนที่จะกำหนดเป็นตำแหน่งอื่นที่บริหารจัดการได้ง่ายกว่าและบรรจุแต่งตั้งได้โดยเร็ว
“ความว่าง” อีกประการหนึ่งที่ส่วนราชการบางแห่งได้รับรู้ คือมีกรอบอัตราที่มีคนครอง แต่ผู้ครองเพียงอาศัยตำแหน่งนั้นแต่ไปปฏิบัติหน้าที่จริงในที่อื่น เป็นเหตุให้ส่วนราชการนั้นมีอัตราแต่ไม่มีคนมานั่งทำงานจริง
1.2 คนว่าง
นอกเหนือจากการมีกรอบอัตราโดยไม่มีคน ยังมีปัญหาอีกประการหนึ่งคือมีคน แต่คนไม่ทำงานหรือทำไม่ได้หรือไม่มีการมอบหมายงาน (underemployed – idle capacity) ด้วยเหตุใดๆ ซึ่งอาจมีลักษณะดังนี้
· ไม่ทำงานเนื่องจากปัญหาทัศนคติ หรือขาดแรงจูงใจ
· ไม่อาจทำงานได้หรือทำไม่ได้เต็มที่เนื่องจากขาดความรู้ ทักษะ สมรรถนะ อันเป็นผลจากความผิดพลาดในการสรรหา บรรจุ แต่งตั้ง หรือเกิดจากความเปลี่ยนแปลงขององค์กรหรือลักษณะงาน
· ไม่ได้รับมอบหมายงานจากผู้บังคับบัญชา หรือภารกิจที่ได้รับมอบหมายมีธรรมชาติที่ไม่ต่อเนื่อง ทำให้มีช่วงเฉื่อย หรือภารกิจมีลักษณะที่ต่อเนื่องหรือเจาะจงมากจนไม่สามารถช่วยทำหรือแบ่งเบางานของกันได้จนกลายเป็นว่าบางคนต้องทำงานหนัก บางคนได้แต่รอให้งานของตนมา
สถานการณ์กำลังคนของส่วนราชการจึงอาจสรุปเป็นแผนภูมิอย่างง่ายได้ดังนี้
วงรีทั้งสามเป็นแต่ละวงที่แยกจากกัน แต่มีความสัมพันธ์กัน และการวางแผนกำลังคนต้องพิจารณาถึงความเกี่ยวพันของทั้งสามวง โดยจะเห็นได้ว่า การขาดแคลนกำลังคนของส่วนราชการส่วนใหญ่จะเป็นปัญหาจากการที่วงรีที่ 3 มีขนาดเล็กเกินไป การแก้ปัญหาในกรณีนี้จึงอาจมิใช่มุ่งที่จะขยายกรอบวงรีวงนอก หากแต่ต้องขยายวงรีวงในจนมีขนาดใกล้เคียงวงนอกมากที่สุด แผนกำลังคนที่ดีจะก้าวข้ามรายละเอียดของวงรีใดวงรีหนึ่งไม่ได้ และจะต้องรักษากรอบอัตราให้สอดคล้องกับความต้องการกำลังคน โดยลดตำแหน่งว่าง และเพิ่มประสิทธิภาพผลงานของกำลังคนที่มีอยู่ทั้งหมด
|
กรอบ – ตำแหน่งว่าง = จำนวนคน, เมื่อ ตำแหน่งว่าง = 0 และ คนว่าง = 0 แล้ว กรอบ = จำนวนคน = จำนวนคนทำงาน |
2. อำนาจและกลไกการบริหารจัดการกำลังคน
2.1 กรอบอัตราและตำแหน่ง
เดิมนั้นอำนาจในการดำเนินการที่เกี่ยวกับกรอบอัตราตำแหน่งส่วนใหญ่จะอยู่ที่ ก.พ. หรือ อ.ก.พ.กระทรวง/กรม แต่ในปัจจุบันได้มีการมอบอำนาจการปรับปรุงการกำหนดตำแหน่งให้แก่ส่วนราชการมากพอสมควร ยกเว้นตำแหน่งนักบริหารระดับสูง อาจสรุปกลไกการปรับปรุงการกำหนดตำแหน่งในราชการพลเรือนได้ ดังนี้
- การกำหนดตำแหน่งหัวหน้าส่วนราชการหรือหน่วยงานระดับกองขึ้นไป เป็นเรื่องที่มีความซับซ้อนสูงสุด เนื่องจากเกี่ยวพันกับการแก้ไขกฎกระทรวงเรื่องโครงสร้าง จึงต้องดำเนินการเป็น 3 ขั้นตอน คือ ปรับปรุงโครงสร้าง จากนั้นจึงกำหนดตำแหน่ง และ แต่งตั้งตัวบุคคล[1] ซึ่งใช้เวลานาน เกี่ยวพันกับส่วนราชการภายนอกและองค์คณะระดับรัฐมนตรี และมีกฎเกณฑ์เฉพาะในแต่ละเรื่อง การกำหนดตำแหน่งจะต้องมาจากการยุบรวม เกลี่ย หรือขอรับจัดสรรอัตราจาก คณะกรรมการกำหนดเป้าหมายและนโยบายกำลังคนภาครัฐ (คปร.) มิใช่การเพิ่มตำแหน่งข้าราชการ
- การปรับเปลี่ยนตำแหน่งที่ไม่ใช่หัวหน้าส่วนราชการ ปัจจุบันเป็นอำนาจของส่วนราชการ โดยหากเป็นการตัดโอนตำแหน่งข้ามกรมภายในกระทรวงเดียวกัน เป็นอำนาจของ อ.ก.พ. กระทรวง (ซึ่งมีรัฐมนตรีเป็นประธาน) หากเป็นการตัดโอนภายในกรม หรือปรับเพื่อเพิ่มระดับสายงานวิชาการ/สายงานหลัก ต้องนำเรื่องเข้า อ.ก.พ. กรม แต่หาก เป็นการตัดโอน ปรับเปลี่ยน ปรับลด ในปัจจุบันกำหนดให้เป็นอำนาจของอธิบดี[2] ดังนั้น ความยุ่งยากซับซ้อนจึงน้อยลงมาก ทว่าภาระงานจะตกอยู่กับการเจ้าหน้าที่ของส่วนราชการที่จะต้องวิเคราะห์และให้ความเห็นที่ถูกต้องเพื่อช่วยผู้บริหารระดับสูงในการตัดสินใจ
กรอบจำกัดที่สำคัญในเรื่องของการปรับปรุงการกำหนดตำแหน่งเหล่านี้ ที่สำคัญได้แก่ ไม่เพิ่มงบประมาณ ไม่เพิ่มอัตรา ไม่ตัดตำแหน่งจากภูมิภาคมาส่วนกลาง และไม่เปลี่ยนสายงานหลักเป็นสายงานสนับสนุน
- การกำหนดกรอบพนักงานราชการ
นอกจากตำแหน่งข้าราชการประจำแล้ว ปัจจุบันระบบราชการไทยยังกำหนดให้มีตำแหน่ง “พนักงานราชการ” ซึ่งมีลักษณะการจ้างงานที่ยืดหยุ่นกว่าข้าราชการ กระนั้นก็ตาม การกำหนดจำนวน ประเภท ระดับ เงินเดือน ก็ยังคงต้องขึ้นอยู่กับกรอบที่ได้รับการอนุมัติ[3] ซึ่งหลักการพื้นฐานก็คือ เมื่อรวมอัตรากำลังทุกประเภท (ข้าราชการ ลูกจ้าง พนักงานราชการ) ต้องไม่มากกว่าอัตรากำลังบุคลากรที่มีอยู่ก่อนการกำหนดกรอบอัตราพนักงานราชการ
2.2 คน
ในส่วนที่เกี่ยวกับวงรีวงที่สอง คือในขั้นตอนของการ “มีคน” นั้น ก็ยังคงมีกฎระเบียบอยู่พอสมควร แต่การใช้อำนาจส่วนใหญ่อยู่ภายในส่วนราชการเอง ส่วนราชการจะมีคนครองตำแหน่งได้โดย
o การบรรจุ ตำแหน่งทั่วไปใช้วิธีการสอบแข่งขัน และเมื่อเปิดสอบมักจะมีผู้มาสมัครมากจนเป็นภาระของผู้จัดสอบ หากเป็นไปได้ส่วนราชการมักใช้วิธีขอบัญชีผู้สอบแข่งขันได้ของส่วนราชการอื่นมาสอบสัมภาษณ์ แต่หากเป็นตำแหน่งซึ่งไม่เป็นที่สนใจของตลาดแรงงาน ไม่มีบัญชีผู้สอบแข่งขันได้ และเมื่อเปิดสอบแล้วมีผู้มาสมัครน้อย ก็จะทำให้ได้ไม่คุ้มแรงงานและเวลาที่ลงไป แต่หากว่าเป็นตำแหน่งระดับปริญญาโทขึ้นไป หรือเป็นตำแหน่งในสาขาที่ขาดแคลนหรือเป็นการบรรจุนักเรียนทุน สามารถใช้วิธีคัดเลือกได้ ก็จะทำให้ภาระในการบริหารจัดการลดลงมาก ภาระในการบริหารจัดการตามขั้นตอนและการตอบสนองของตลาดแรงงาน เป็นเงื่อนไขสำคัญของความรวดเร็วในการใช้ตำแหน่งเพื่อบรรจุข้าราชการแรกเข้า
o การเลื่อน ตามการจำแนกตำแหน่งแบบเดิม แบ่งเป็นการเลื่อนในตำแหน่งควบ การเลื่อนโดยการสอบคัดเลือก การเลื่อนตำแหน่งระดับทั่วไป และการเลื่อนที่ต้อง มีการประเมินผลงาน ซึ่งหากมองในแง่ของการได้ผู้ที่มีความเหมาะสมเข้าทำงานในตำแหน่งนั้นโดยรวดเร็วที่สุดแล้ว ข้อพิจารณาที่เกี่ยวข้องจะเป็นเรื่องของขั้นตอนที่ซับซ้อนต่างกันในแต่ละกรณี และเงื่อนไขด้านคุณสมบัติการดำรงตำแหน่ง ซึ่งทำให้การเลื่อนตำแหน่งบางประเภทต้องใช้เวลานานมาก
o การรับโอน หากเป็นที่ต้องการของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ขั้นตอนการดำเนินการไม่ยุ่งยาก ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อส่วนราชการต้องการรับโอน (เพื่อไม่ต้องมีภาระในการจัดสอบแข่งขัน) แต่ไม่มีผู้ประสงค์จะโอนมา ทำให้ส่วนราชการต้องคงตำแหน่งว่างไว้ทั้งที่มีเจตนาจะบรรจุบุคลากร
o การย้าย เป็นสิ่งที่ดำเนินการได้ง่ายที่สุดเมื่อมีอัตราว่าง หากผู้ที่จะแต่งตั้งมาจากตำแหน่งเดียวกันหรือตำแหน่งในกลุ่มเดียวกันและเป็นบุคคลที่มีคุณสมบัติตรงตามตำแหน่งที่จะแต่งตั้ง สามารถดำเนินการได้โดยให้ผู้มีอำนาจเป็นผู้ออกคำสั่ง
นอกเหนือจากการเติมเต็มตำแหน่งว่างด้วยการบรรจุแต่งตั้งข้าราชการดังกล่าวข้างต้นแล้ว ส่วนราชการยังอาจใช้อำนาจบริหารจัดการภายในของตนเองด้วยการให้ข้าราชการไปปฏิบัติงานตามภารกิจที่ส่วนราชการประสงค์โดยไม่กระทบต่อกรอบอัตราได้ หากความจำเป็นตามภารกิจทำให้มีความจำเป็นต้องเกลี่ยกำลังคนจากที่หนึ่งไปทำงานอีกที่หนึ่ง ส่วนราชการสามารถทำได้ ดังนี้
· การเกลี่ยคนภายในส่วนราชการเดียวกัน
- ผู้มีอำนาจแต่งตั้งมีคำสั่งให้พ้นจากตำแหน่งหนึ่ง ไปดำรงตำแหน่งที่ว่างอยู่
- ส่วนราชการมีคำสั่งภายในให้ไปปฏิบัติหน้าที่ในอีกหน่วยงานหนึ่ง โดยยังครองตำแหน่งเดิม
- ผู้บังคับบัญชามอบหมายงานให้ปฏิบัติโดยไม่ออกเป็นเอกสารคำสั่ง
- ส่วนราชการตั้งหน่วยงาน/หรือตำแหน่ง “เงา” และมอบหมายงานนั้นให้ปฏิบัติโดยไม่จำเป็นต้องเป็นไปตามตำแหน่งที่ดำรงอยู่จริง
· การเกลี่ยคนข้ามส่วนราชการ
- การยืมตัวข้าราชการโดยตัวข้าราชการยังครองตำแหน่งเดิม
- การโอนข้าราชการให้ไปดำรงตำแหน่งในอีกส่วนราชการหนึ่ง
กล่าวโดยสรุป จะเห็นได้ว่าสิ่งใดที่เกี่ยวกับโครงสร้างจะเป็นเรื่องที่มีขั้นตอนและกฎระเบียบกำกับอยู่มาก ส่วนที่เกี่ยวกับกรอบอัตราก็จะมีขั้นตอนอยู่บ้าง แต่เมื่อเกี่ยวกับตัวคนก็จะค่อยๆ มีกฎเกณฑ์และองค์กรภายนอกเข้ามาเกี่ยวช้องน้อยลงเป็นลำดับ
องค์กรที่มีวัฒธรรมมุ่งเน้นกฎเกณฑ์ มักจะดำเนินการในส่วนที่เกี่ยวกับกรอบตำแหน่ง คุณสมบัติเฉพาะตำแหน่ง และมีการกำหนดตำแหน่งที่ละเอียดแยกย่อย ส่วนองค์กรที่มีภารกิจเป็นตัวตั้ง มีแนวโน้มที่จะใช้วิธีบริหารจัดการที่เกี่ยวข้องกับคนมากกว่าตำแหน่ง และมักกำหนดตำแหน่งไว้หลวมๆ เพื่อสามารถโยกย้ายสับเปลี่ยนคนได้จำนวนมากในระยะเวลาอันสั้น โดยไม่ติดขัดเรื่องคุณสมบัติเฉพาะตำแหน่งหรือการเข้าสู่ตำแหน่ง
3. สัญญาใจและความคาดหวัง
งานราชการของไทยมีภาพลักษณ์ของความมั่นคงและความมีศักดิ์ศรี ผู้ผ่านการบรรจุเป็นข้าราชการได้จะต้องผ่านกระบวนการที่ยากลำบากและแข่งขัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งตำแหน่งระดับ 3 มักต้องสอบหลายสนาม แข่งกับคนนับพันนับหมื่น ผู้สอบจำนวนมากต้องทุ่มเทกับการเตรียมตัวด้านวิชาการ หรือลงทุนไปเรียนกวดวิชา ด้วยเหตุนี้ผู้ที่เข้ารับราชการได้จึงมีความภาคภูมิใจและส่วนใหญ่ปรารถนาจะใช้ชีวิตข้าราชการจนเกษียณอายุและรับสิทธิเบิกบำนาญ นอกจากนั้น หากไม่มีเหตุจำเป็นที่ทำให้ต้องตัดสินใจเปลี่ยนแปลง เมื่อรับราชการอยู่ที่ใดที่หนึ่งไปสักระยะหนึ่งแล้ว ข้าราชการมักพอใจอยู่ในสังกัดเดิมตลอดอายุราชการมากกว่าจะทำอยู่สักช่วงเวลาแล้วหาที่ใหม่
ทิศทางในชีวิตการงานจึงเป็นเส้นตรงเส้นเดียวมุ่งไปข้างหน้าที่แทบไม่มีจุดตัดของทางแยก ด้วยเหตุนี้ความสำเร็จในชีวิตการงานจึงย่อมวัดด้วยความเติบโตก้าวหน้าในลู่วิ่งที่ขนานกัน โดยในความก้าวหน้านี้ ครอบคลุมทั้งยศตำแหน่งและเงินเดือนและผลตอบแทนที่ผูกติดกับชื่อและระดับตำแหน่ง
ในระบบ “ซี” นั้น ระดับตำแหน่ง และ ขั้นเงินเดือน มีความสำคัญมากในความรับรู้ของข้าราชการ เมื่อข้าราชการส่วนใหญ่เปรียบเทียบสถานภาพและระดับความสำเร็จของตนเองกับข้าราชการอื่นๆ ก็จะดูจากระดับซีและอาวุโสเป็นหลักหากซีเท่ากันจึงอาจเปรียบเทียบที่ตัวตำแหน่งหรือความถี่ของการได้รับเลื่อนขั้นเงินเดือนเป็นพิเศษ ในขณะที่มิติด้านขนาดขององค์กร ความสำคัญของภารกิจ จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา ขอบข่ายความรับผิดชอบ ระดับความสำเร็จของผลงาน หรืออื่นๆ มิใช่มาตรสำคัญสำหรับการเปรียบเทียบ
สรุปประมวลความคาดหวังโดยทั่วไปของข้าราชการ คือ
- มั่นคง อยู่จนเกษียณ
- แรงจูงใจที่สำคัญคือการเลื่อนระดับ และการเลื่อนขั้นเงินเดือน
- กติกาการให้คุณให้โทษชัดเจน ประมาณความก้าวหน้าของตนเองได้ เปรียบเทียบความก้าวหน้ากับเพื่อนข้าราชการได้
- เติบโตในส่วนราชการเดิม เว้นแต่มีเหตุจำเป็นหรือมูลเหตุจูงใจอย่างพิเศษให้โอนย้าย
จากความคาดหวังดังกล่าว แวดวงราชการไทยจึงมีแนวปฏิบัติด้านกำลังคนที่ยึดถือโดยทั่วไป ดังนี้
- คงภารกิจเดิมๆ ถ้าเป็นไปได้
- ไม่ยุบตำแหน่ง แล้วให้บุคลากรออก แม้หมดความจำเป็น (และแม้กฎระเบียบให้อำนาจส่วนราชการทำได้)
- ไม่ให้ข้าราชการออกโดยไม่มีความผิด เว้นแต่สมัครใจ ตำแหน่งว่างที่เกิด จึงเป็นตำแหน่งว่างตามธรรมชาติ ไม่ใช่ว่างโดยเจตนาของส่วนราชการ
- ขยายอัตราตำแหน่งระดับสูง โดยแลกกับการยุบตำแหน่งระดับล่าง (จากช่วงปีงบประมาณ 2547 -2549 เพียงสองปี ซึ่งจำนวนกรอบตำแหน่งของข้าราชการ พลเรือนสามัญลดลงตามนโยบายปรับขนาดกำลังคนภาครัฐ แต่การปรับ ระดับตำแหน่ง ทำให้จำนวนข้าราชการระดับ 7 ขึ้นไป เพิ่มจากร้อยละ 21.76 เมื่อปี 2547 เป็นร้อยละ 29.54 ในปี 2549 หรือเพิ่มขึ้น 30,741 คน ดังภาพ)
4. กรอบความคิดด้านการวางแผนกำลังคนของสำนักงาน ก.พ.
สำนักงาน ก.พ. ได้จัดทำ “แนวทางการวางแผนกำลังคนเชิงกลยุทธ์ในส่วนราชการ” (Strategic Workforce Planning Guide) เมื่อ ปี 2549 โดยนำกรอบความคิดมาจากการวางแผนกำลังคนของรัฐบาลมลรัฐในสหรัฐอเมริกา เพื่อเป็นแนวทางให้ส่วนราชการใช้เป็นเครื่องมือในการวางแผนกำลังคนให้เหมาะสมกับกลยุทธ์ของหน่วยงาน หรือกล่าวได้ว่าเป็นเครื่องมือรองรับการบริหารจัดการภายใต้กรอบแผนกลยุทธ์ (HR Scorecard) ของแต่ละส่วนราชการในมิติเรื่องความสอดคล้องเชิงยุทธ์ศาสตร์
แนวทางดังกล่าวถือเป็นการถ่ายทอดองค์ความรู้และเครื่องมือจากองค์กรกลางไปสู่ส่วนราชการเจ้าของตำแหน่ง ท่ามกลางกระแสการปรับบทบาทของสำนักงาน ก.พ. ที่กำลังถ่ายโอนอำนาจด้านการบริหารงานบุคคลไปสู่ส่วนราชการ โดยสำนักงาน ก.พ. เป็นเพียงผู้กำหนดกรอบกติกา
ในกรอบของการบริหารงานบุคคลภาครัฐแนวใหม่ สำนักงาน ก.พ.ให้ความสำคัญกับการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ ที่มีลักษณะสำคัญ ได้แก่
- เชื่อมโยงกับทิศทางขององค์กร
- เป็นไปตามระบบคุณธรรม (แนวใหม่ – Redefined Public Principle)
- ยึดผลการปฏิบัติงาน
- ใช้คนน้อย ประสิทธิภาพสูง
- มีเจ้าภาพเรื่องคน
- ยืดหยุ่น หลากหลาย
- ยึดหลักสมรรถนะ
การวางแผนกำลังคนเป็นจุดเชื่อมโยงแผนกลยุทธ์กับการจัดการทรัพยากรบุคคล “ดังนั้น สิ่งที่สำคัญที่สุดในการวางแผนกำลังคนก็คือการที่จะต้องศึกษาแผนกลยุทธ์ขององค์กรให้ถ่องแท้เพื่อให้สามารถวางแผนกำลังคนเชิงกลยุทธ์และดำเนินการตามแผนให้องค์กรมีจำนวนกำลังคนที่ต้องการ กำลังคนมีสมรรถนะที่ต้องการ และมีกำลังคนทันเวลาที่ต้องการ …” (สำนักงาน ก.พ.. 2549)
สำนักงาน ก.พ. แบ่งการวางแผนกำลังคนเชิงกลยุทธ์เป็น 4 ขั้นตอน คือ ขั้นตอนที่ 1 การวิเคราะห์อุปสงค์กำลังคน (Demand Analysis) ขั้นตอนที่ 2 การวิเคราะห์อุปทานกำลังคน (Supply Analysis) ขั้นตอนที่ 3 การวิเคราะห์ส่วนต่างของกำลังคน (Gap Analysis) และขั้นตอนสุดท้ายเป็นการพัฒนากลยุทธ์เพื่อแก้ไขปัญหาด้านกำลังคน (Strategy Development)
ในขั้นตอนของการวิเคราะห์อุปสงค์ ให้ใช้แผนกลยุทธ์ของหน่วยงาน และแผนงาน/โครงการเป็นตัวตั้งเพื่อกำหนดว่า จะต้องใช้คนจำนวนเท่าใด ประเภทใด ระดับชั้นใด และมีสมรรถนะอย่างไร โดยในกระบวนการนี้ ให้ส่วนราชการคำนึงถึงยุทธศาสตร์การปรับขนาดกำลังคนภาครัฐ (ไม่เพิ่ม) เป็นสำคัญ
ในขั้นตอนที่สองการวิเคราะห์อุปทาน รวมทั้งการวิเคราะห์สภาพการณ์และปัญหาปัจจุบันรวมทั้งคาดการณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคจซึ่งจะส่งผลกระทบต่อจำนวนและสมรรถนะของคนในหน่วยงาน โดยให้วิเคราะห์ในเรื่องของโครงสร้าง (characteristics/profiles) ของกำลังคนด้วย
เมื่อได้จำนวนและคุณลักษณะของอุปสงค์และอุปทานกำลังคนแล้ว ส่วนราชการก็สามารถวิเคราะห์หาส่วนต่าง เพื่อเป็นจุดเริ่มต้นของการพัฒนากลยุทธ์เกี่ยวกับกำลังคนได้ ซึ่งในส่วนของแผนปฏิบัติการ นั้น สำนักงาน ก.พ.ได้ศึกษาและริเริ่มโครงการที่เกี่ยวข้องไว้จำนวนหนึ่งตามแนวทางของการบริหารทรัพยากรบุคคลแนวใหม่ ซึ่งส่วนราชการสามารถนำมาเป็นแนวทางการจัดทำแผนได้
เมื่อส่วนราชการมีความ “เป็นเจ้าของ” การบริหารอัตรากำลัง ภายใต้ข้อจำกัดของการลดอัตรากำลังข้าราชการในภาพรวม และการจำกัดงบประมาณด้านบุคลากร “คำตอบสุดท้าย” ของการมีคนที่เหมาะสมเพื่อดำเนินภารกิจให้ลุล่วงตามแผนงานจึงอยู่ที่ความสามารถในการบริหารจัดการของส่วนราชการเอง เครื่องมือในการจัดทำแผนกำลังคนจึงมีความจำเป็นอย่างยิ่ง เพื่อที่ส่วนราชการใช้ “เพิ่มประสิทธิภาพของการใช้กำลังคน” ภายในกรอบอัตรากำลังที่มีอยู่
5. การแปลงแผนไปสู่กรอบอัตราที่เป็นจริงและลงตัวกับกำลังคนที่เป็นไปได้
การกระจายอำนาจมาพร้อมกับการกระจายหน้าที่และความรับผิดชอบ ส่วนราชการไทยต้องยืนอยู่บนขาของตนเองในการบริหารจัดการทรัพยากรกำลังคนที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์ตามเป้าประสงค์ให้ได้ ภายใต้สภาพแวดล้อมข้อจำกัดในเรื่องกฎระเบียบ รวมทั้งข้อจำกัดที่เกิดจากพันธสัญญาทางใจและความคาดหวังของข้าราชการ ซึ่งภาระหลักในการใช้ดุลพินิจและการตัดสินใจเหล่านี้ จะตกอยู่กับผู้บริหารระดับสูงของส่วนราชการและ อ.ก.พ.กระทรวง รวมทั้งฝ่ายการเจ้าหน้าที่ขององค์กรซึ่งจะต้องเป็นผู้ศึกษาวิเคราะห์และเสนอแนะในเบื้องต้น
การวางแผนกำลังคนจึงเป็นงานที่สำคัญอย่างยิ่งยวดในปัจจุบัน เพราะการใช้อำนาจปรับปรุงการกำหนดตำแหน่งตามยถากรรมจะสร้างผลเสียที่หยั่งรากลึกและยาวนานโดยรู้เท่าไม่ถึงการณ์ และจะทำให้การปฏิบัติภารกิจนับวันจะยิ่งลำบากยากยิ่งเนื่องจากการใช้ทรัพยากรกำลังคนขาดประสิทธิภาพ
เมื่อจะวางแผนกำลังคน มีข้อพิจารณาว่าส่วนราชการไทยไม่อาจแยกขั้นตอนการวิเคราะห์อุปสงค์และอุปทานกำลังคนออกจากกันได้เด็ดขาด เนื่องจากยุทธศาสตร์การปรับขนาดกำลังคนภาครัฐเป็นตัวกำกับกำลังคนไม่ให้เกินกำลังคนที่มีอยู่ทั้งในด้านจำนวนและงบประมาณ ดังนั้น อุปทานกำลังคนในส่วนราชการในภาพรวมจึงเป็นเพดานกำหนดความเป็นไปได้ของอุปสงค์
เมื่อพิจารณารวมกับวัฒนธรรมของส่วนราชการที่ไม่ปลดข้าราชการออก จะเห็นได้ว่าในส่วนของการกำหนดตำแหน่ง ในทางปฏิบัติ การใช้อำนาจของผู้บริหารส่วนราชการในสาระสำคัญจึงเป็นอำนาจในการ “บริหารตำแหน่งว่าง” นั่นเอง ซึ่งการตัดสินใจเกี่ยวกับตำแหน่งว่าง มี 2 ระดับ คือ
1. ตัดสินใจเกี่ยวกับตำแหน่งที่ว่างไปแล้ว ทำได้ 3 ทาง คือ
1.1 ปล่อยให้ว่างไปก่อน (ไม่มีประสิทธิภาพ)
1.2 ยุบ (คืน คปร. หรือเพื่อไปปรับพอกตำแหน่งอื่นที่จะปรับระดับขึ้น)
1.3 บรรจุแต่งตั้งคนทำงาน
2. วางแผนดำเนินการเกี่ยวกับตำแหน่งที่จะว่างต่อไปในอนาคต ทำได้ 3 ทางเช่นกัน คือ
2.1 เจตนาไม่ดำเนินการอย่างหนึ่งอย่างใดกับตำแหน่งนั้น
2.2 เตรียมดำเนินการในเรื่องของการเปลี่ยนแปลงเพื่อยุบ เปลี่ยนตำแหน่ง หรือปรับลด
2.3 เตรียมดำเนินการสรรหา หรือคัดเลือก เพื่อบรรจุแต่งตั้ง หรือโอนย้าย
จะเห็นว่า การตัดสินใจดำเนินการเกี่ยวกับตำแหน่งที่ว่างไปแล้ว แม้จะมีประสิทธิภาพในระดับที่ต่างกัน แต่เมื่อเปรียบเทียบกับการวางแผนดำเนินการเกี่ยวกับตำแหน่งที่จะว่างต่อไปในอนาคต (proactive) วิธีที่สองกลับยิ่งมีประสิทธิภาพมากกว่า และวิธีที่สองนี้ ก็เป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนกำลังคนนั่นเอง แต่จะทำได้สมบูรณ์ก็ต่อเมื่อมีเงื่อนไขสามประการดังนี้
- มีข้อมูล
- มีเจตนา
- มีเครื่องมือวิธีการคำนวณ วิเคราะห์และคาดทำนาย
หากส่วนราชการรู้ชัดว่าต้องการกำลังคนในงานหลัก งานรอง เช่นไร และรู้ล่วงหน้าว่าจะมีตำแหน่งใดว่างเมื่อไร ก็จะสามารถดำเนินการเพื่อกำหนดตำแหน่งหรือสรรหาได้อย่างสมเหตุสมผล เกิดประโยชน์สูงสุด และทันท่วงที
ในส่วนของการกำหนดตำแหน่ง เพื่อลดเวลาและขั้นตอนที่ยุ่งยาก รวมทั้ง ลดโอกาสที่ตำแหน่งจะว่างอยู่เฉยๆ มีข้อสังเกตดังนี้
ตำแหน่งที่เติมเต็มได้ง่าย คือตำแหน่งที่
o มีผู้ต้องการ หากเปิดให้สมัครจะมีผู้สมัคร หากมีตำแหน่งที่ไม่สามารถจูงใจคนได้เมื่อเทียบกับเอกชน หรือท้องถิ่น หรือเทียบกับส่วนราชการอื่น ควรนำกรอบตำแหน่งไปเปลี่ยนเป็นตำแหน่งอื่นที่ใช้ประโยชน์ได้ทันที และหากำลังคนที่ต้องการโดยวิธีจ้างเหมาหรือวิธีอื่น
o มีอนาคตตามสมควร มิใช่กำหนดไว้แต่เพียงระดับปฏิบัติงานเพียง 1 หรือ 2 ตำแหน่งแต่ไม่มีเส้นทางก้าวหน้า จะทำให้มีผู้มาสมัครน้อย หรืออยู่ไม่นาน หรือได้คนไม่มีคุณภาพ
o สรรหาอย่างยุติธรรมได้โดยไม่เป็นภาระเกินเหตุ เมื่อเทียบคุณภาพกับปริมาณคนที่ต้องการ หากมีหลายสายงานที่รับโอนไม่ได้ จำต้องเปิดสอบเป็นการทั่วไปเพื่อสรรหาคนเพียงสายงานละไม่กี่ตำแหน่ง ส่วนราชการก็อาจไม่พร้อมดำเนินการ เป็นเหตุให้ต้องคาตำแหน่งนั้นว่างไว้ก่อน ดังนั้น ตำแหน่งที่สำคัญและต้องสรรหาโดยวิธีสอบแข่งขัน หรือสอบคัดเลือก ควรกำหนดรวมไว้ด้วยกันเป็นสายงานเดียวที่ครอบคลุม สอบได้พร้อมกันในเงื่อนไขเดียวกัน ดีกว่าแยกย่อยเป็นสายงานที่มีเงื่อนไขแตกต่างกันมากแต่มีเพียงสายงานละไม่กี่คน
o มีผู้มีคุณสมบัติจำนวนมากกว่าตำแหน่งพร้อมอยู่แล้วทั้งตำแหน่งแรกบรรจุและตำแหน่งเพื่อแต่งตั้งเลื่อนระดับ ไม่ควรคาตำแหน่งที่ไม่อาจสรรหาผู้มีคุณสมบัติได้ ว่างทิ้งไว้รอจนกว่าจะมีผู้เหมาะสม
อย่างไรก็ตาม การบริหารตำแหน่งว่างเป็นเพียงการลดช่องว่างของวงรีวงที่ 1 (กรอบอัตรา) กับวงที่ 2 (มีคน) โดยการเพิ่มจำนวนกำลังคนที่ครองตำแหน่งที่มี (ดูข้อ 1) การวางแผนกำลังคนที่แท้จริงยังมีมิติอื่นๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การทำให้คนที่มีอยู่สามารถปฏิบัติงานได้เต็มศักยภาพ ซึ่งเป็นเรื่องที่สำคัญมากและอาจสำคัญกว่าการมีจำนวนคนมากก็ได้ การวางแผนกำลังคน จึงต้องมีแผนงานที่ชัดเจนเกี่ยวกับการสร้างแรงจูงใจ การบริหารผลงาน การสร้างสมรรถนะ และเส้นทางอาชีพ
เป็นที่น่าสังเกตว่า แผนงานเหล่านี้ บ่อยครั้งไม่อาจทำเป็นกรอบมาตรฐานได้ เนื่องจากแต่ละหน่วยงานมีลักษณะและวัฒธรรมเฉพาะที่แตกต่างกันไป การนำแผนอันเหมาะสมมาใช้ในแต่ละหน่วยงาน ขึ้นอยู่กับมาตรฐานของการวิเคราะห์เบื้องต้น คือการวิเคราะห์อุปสงค์ และการวิเคราะห์อุปทานแรงงานในเชิงปริมาณ สำหรับราชการไทย การวิเคราะห์อุปสงค์ควรทำให้ละเอียดเป็น 2 ขั้นตอน คือ ในขั้นตอนแรก หาอุปสงค์ที่แท้จริง และในขั้นที่สอง ขัดเกลาอุปสงค์นั้นภายในกรอบของยุทธศาสตร์การปรับขนาดกำลังคนภาครัฐเพื่อให้เป็นอุปสงค์ที่เป็นไปได้ ในการวิเคราะห์อุปทานเองก็ควรทำ 2 ขั้นตอนเช่นกัน คือวิเคราะห์เพื่อ “อ่าน” สถานการณ์ปัจจุบัน และที่สำคัญคือการวิเคราะห์แนวโน้ม เพื่อให้ทราบค่าประมาณในแต่ละปี เพื่อให้สามารถวางแผนในเชิง proactive ได้เหมาะสมและผ่อนแรง ข้อมูลอุปสงค์และอุปทานที่สมเหตุสมผลเท่านั้น จึงจะช่วยให้ส่วนราชการบริหารกำลังคนได้อย่างมีประสิทธิภาพภายใต้กรอบจำกัดของสถานการณ์ และกฎเกณฑ์
สรุป: ทางเลือกและทางออกภายใต้เงื่อนไขของสถานการณ์
ส่วนราชการไทยในปัจจุบันมีความจำเป็นต้องใช้ประโยชน์สูงสุดจากทรัพยากรกำลังคนที่มีอยู่ โดยต้องบริหารจัดการภายใต้กฏเกณฑ์ขั้นตอน รวมทั้งวัฒนธรรมที่ทำให้ความคล่องตัวในการบริหารตำแหน่งเป็นไปได้อย่างจำกัด ดังนั้น การวางแผนกำลังคนที่เหมาะสมจึงเป็นหัวใจของการใช้ทรัพยากรบุคคลเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์อย่างมีประสิทธิภาพ
การบริหารกำลังคนให้เกิดประโยชน์สูงสุด ประการแรกคือใช้ตำแหน่งที่มีอยู่เพื่อการบรรจุแต่งตั้งโดยรวดเร็ว ทำให้ตำแหน่งว่างกลายเป็นตำแหน่งที่มีคนครองโดยรวดเร็ว (ใช้ประโยชน์สูงสุดจากตำแหน่งที่ว่างอยู่และที่จะว่าง) หากเป็นการสรรหาบุคคลภายนอก ให้มีวิธีสรรหาที่รวดเร็วให้ได้คนที่เหมาะสม หากเป็นการบรรจุแต่งตั้งบุคคลภายใน ควรทำได้ทันท่วงที และประการที่สองโดยการเพิ่มผลิตภาพของคนที่มีอยู่ ด้วยมาตรการทางการบริหาร และการพัฒนา
อ.ก.พ.กรม และผู้บริหารสามารถใช้อำนาจปรับปรุงการกำหนดตำแหน่งเพื่อกำหนดให้มีตำแหน่งที่ง่ายต่อการสรรหาบุคลากร และลดภาระในการดำเนินงานเพื่อให้สามารถบรรจุแต่งตั้งในระยะเวลาอันสั้น ซึ่งการจะกำหนดตำแหน่งใด ระดับใด เป็นจำนวนเท่าใด เลี่ยงไม่พ้นที่จะต้องให้ความสำคัญกับคนที่มีอยู่เดิมและจะมีต่อไป ดังนั้น จึงต้องอาศัยทั้งการวิเคราะห์อุปสงค์และแนวโน้มอุปทานกำลังคน เพื่อให้สามารถระบุได้ว่าการปรับปรุงการกำหนดตำแหน่งที่ไม่กระทบต่อโอกาสความก้าวหน้าของข้าราชการที่มีอยู่เดิม ขณะเดียวกันก็ทำให้สรรหาบุคลากรเข้าสู่ตำแหน่งได้อย่างรวดเร็ว ตรงกับความต้องการ นั้น จะต้องกำหนดให้มีตำแหน่งใดบ้าง อย่างไร
นอกเหนือจากกรอบอัตราแล้ว คุณลักษณะที่สำคัญของบุคคลโดยเฉพาะอย่างยิ่งทักษะ ความรู้ และสมรรถนะจะมีส่วนสำคัญอย่างมากในการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร ดังนั้น องค์กรจึงพึงวิเคราะห์สถานการณ์แนวโน้มของอุปทาน และอุปสงค์ในอนาคต เพื่อวางแผนแต่งตั้งโยกย้าย และพัฒนาบุคลากรให้พอดีกับความต้องการ
คุณูปการอีกประการหนึ่งของกรอบแนวคิดในการวางแผนกำลังคนที่ดีในภาคราชการ ไม่เพียงแต่คำนึงถึงภารกิจและกรอบกฏเกณฑ์เท่านั้น หากแต่ยังต้องสามารถเชื่อมโยงและให้คำตอบในเรื่องเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพ และการสืบทอดตำแหน่งได้ด้วย
—————————
* ภายหลังจากรับราชการเป็นเวลาเกือบ 20 ปี ผ่านงานด้านการปรับโครงสร้างอัตรากำลังที่สำคัญหลายครั้ง ปัจจุบันผู้เขียนใช้เวลาส่วนใหญ่กับการค้นคว้าวิจัยเพื่อพัฒนาวิธีการจัดการกับงานด้านบริหารองค์กรและบุคลากรที่มีความแม่นยำในหลักวิชาและนำไปใช้ให้เกิดผลได้จริงในทางปฏิบัติ ผู้เขียนยังเป็นผู้ร่วมก่อตั้งบริษัท ซิกเนเจอร์ โซลูชั่นส์ จำกัด ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาของคนไทยเพื่อพัฒนาองค์กรและการบริหารงานบุคคล
[1] การกำหนดตำแหน่งหัวหน้าส่วนราชการและหัวหน้าหน่วยงานจนถึงระดับกอง
แบ่งเป็น 2 ส่วน คือ การกำหนดโครงสร้าง และการกำหนดตำแหน่ง
โครงสร้างส่วนราชการเป็นตัวกำหนดระดับและประเภทของตำแหน่งหัวหน้าส่วนราชการ จนถึงระดับกอง โครงสร้างส่วนราชการจัดทำโดยออกเป็นกฎกระทรวง ในการแก้ไขกฎกระทรวงฯ ส่วนราชการจะต้อง
Ñ แต่งตั้ง คณะกรรมการพัฒนาโครงสร้างระบบราชการของกระทรวง ซึ่งประกอบด้วยรัฐมนตรีว่าการกระทรวง เป็นประธาน เลขาธิการ ก.พ.ร. เลขาธิการ ก.พ. ผู้อำนวยการสำนักงบประมาณ ปลัดกระทรวงการคลัง เลขาธิการคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ เลขาธิการคณะกรรมการกฤษฎีกา เลขาธิการคณะรัฐมนตรี เป็นกรรมการ พิจารณา
Ñ เมื่อคณะกรรมการดังกล่าวพิจารณาแล้วเสร็จ ให้จัดส่งให้ ก.พ.ร.พิจารณา
Ñ หาก ก.พ.ร.ให้ความเห็นชอบแล้ว ให้รัฐมนตรีว่าการกระทรวงส่งเรื่องให้สำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกาตรวจสอบ เพื่อส่งให้สำนักเลขาธิการคณะรัฐมนตรีเสนอคณะรัฐมนตรีทราบ และประกาศในราชกิจจานุเบกษาต่อไป
Ñ ในกรณีที่ ก.พ.ร.มีความเห็นไม่สอดคล้อง ให้สำนักเลขาธิการคณะรัฐมนตรีนำเสนอคณะรัฐมนตรีพิจารณาแล้วส่งให้คณะกรรมการกฤษฎีกาตรวจพิจารณา เพื่อดำเนินการต่อไป
กล่าวโดยสรุป การกำหนดตำแหน่งหัวหน้าส่วนราชการตั้งแต่ระดับกองขึ้นไป ผูกพันกับโครงสร้าง ซึ่งการเปลี่ยนแปลงใดๆ มีขั้นตอนที่เกี่ยวพันกับส่วนราชการอื่น และมีขั้นตอนที่จะต้องดำเนินการจนกระทั่งถึงระดับคณะรัฐมนตรี
เมื่อการจัดทำโครงสร้างเสร็จสิ้น จึงสามารถเริ่มต้นกระบวนการกำหนดตำแหน่งได้ โดยเป็นอำนาจของ อ.ก.พ.กระทรวง
การกำหนดตำแหน่งทุกระดับชั้น อยู่ภายใต้เงื่อนไขของยุทธศาสตร์การปรับขนาดกำลังคนภาครัฐ ซึ่งไม่ให้เพิ่มตำแหน่ง และอยู่ในเงื่อนไขที่จะต้องไม่เพิ่มงบประมาณหมวดบุคลากร ดังนั้น เมื่อมีการกำหนดตำแหน่งหัวหน้าส่วนราชการขึ้นใหม่ อ.ก.พ.กระทรวงจะใช้อำนาจกำหนดตำแหน่งได้โดยพิจารณา
· เปลี่ยนจากตำแหน่งอื่นในระดับเดียวกันหรือสูงกว่า (นับรวมสิทธิในเงินเพิ่มนอกเหนือจากเงินเดือน)
· ยุบตำแหน่งว่างในระดับที่ต่ำกว่า หลายตำแหน่ง ตามเกณฑ์การคำนวณของสำนักงาน ก.พ. เพื่อกำหนดเป็นตำแหน่งระดับหัวหน้าส่วนราชการหรือหน่วยงานที่จัดตั้งขึ้นใหม่
เมื่อ อ.ก.พ.พิจารณาแล้ว ให้แจ้งสำนักงาน ก.พ. เพื่อทราบก่อนจึงดำเนินการต่อไปในส่วนของการปรับแก้บัญชีหมายเลข 4 (บัญชีถือจ่าย) และในเรื่องของการแต่งตั้งตัวบุคคล ซึ่งมีกฎเกณฑ์วิธีดำเนินการในเรื่องแต่งตั้งแตกต่างกันไปตามประเภทและระดับของตำแหน่ง
- การกำหนดตำแหน่งข้าราชการที่มิใช่หัวหน้าส่วนราชการหรือหน่วยงาน
ส่วนราชการมีอำนาจกำหนดตำแหน่งได้ตามภารกิจภายใต้เงื่อนไขด้านงบประมาณและหลักเกณฑ์ด้านบุคลากร เช่น ต้องไม่มีการตั้งตำแหน่งเพิ่ม และไม่เพิ่มงบประมาณ ไม่เปลี่ยนสายงานหลักเป็นสายงานสนับสนุน ฯลฯ หัวหน้าหน่วยงานในแต่ละระดับอาจเป็นตำแหน่ง “เจ้าหน้าที่บริหาร…” โดยในแต่ละหน่วยงานนั้น ต้องไม่มีข้าราชการรายใดมีตำแหน่งสูงกว่าหัวหน้าหน่วยงาน การกำหนดตำแหน่งขึ้นใหม่ ในปัจจุบันเป็นอำนาจของ อ.ก.พ.กรม ซึ่งสามารถดำเนินการได้โดย
· เปลี่ยนตำแหน่ง/สายงานในระดับเดียวกัน
· ยุบตำแหน่งว่างในระดับที่ต่ำกว่า หลายตำแหน่ง ตามเกณฑ์การคำนวณของสำนักงาน ก.พ. เพื่อมากำหนดเป็นตำแหน่งระดับที่สูงขึ้น
· ในกรณีที่ไม่สามารถดำเนินการตามแนวทางข้างต้นได้ อาจพิจารณาขอรับจัดสรรอัตราจากคณะกรรมการกำหนดเป้าหมายและนโยบายกำลังคนภาครัฐ(คปร.) เพื่อมากำหนดเป็นตำแหน่งระดับแรกบรรจุ
ปัจจุบัน กำหนดให้การปรับปรุงการกำหนดตำแหน่งให้เป็นระดับที่ต่ำลงในสายงานเดียวกันเป็นอำนาจของหัวหน้าส่วนราชการ
เมื่อส่วนราชการดำเนินการแล้วเสร็จในเรื่องการกำหนดตำแหน่ง จึงให้ดำเนินการแต่งตั้งข้าราชการเข้าสู่ตำแหน่งตามกฎเกณฑ์ราชการต่อไป
หากส่วนราชการมีความจำเป็นเป็นพิเศษ ต้องการอัตรากำลังเพิ่มโดยดำเนินการตามแนวทางดังกล่าวข้างต้นแล้วยังไม่เพียงพอ ให้เสนอเหตุผลความจำเป็นให้คณะรัฐมนตรีพิจารณา
- พนักงานราชการ
การกำหนดกรอบตำแหน่งพนักงานราชการ นั้น เน้นในเรื่องของความยืดหยุ่นของการจ้างงาน มิใช่การเพิ่มจำนวนบุคลากร จึงให้เป็นการแปลงประเภทจากกรอบตำแหน่งการจ้างลูกจ้างของส่วนราชการ กรอบที่จะกำหนดขึ้นรวมแล้วไม่มากกว่ากรอบบุคลากรเดิมขององค์กรก่อนกำหนดตำแหน่งพนักงานราชการ
เมื่อวิเคราะห์และกำหนดตำแหน่งโดย อ.ก.พ.กระทรวงพิจารณาให้ความเห็นชอบแล้ว ส่วนราชการจึงนำผลการพิจารณานั้น ส่งให้สำนักงาน ก.พ. เพื่อนำเข้าสู่การพิจารณาของ คณะกรรมการบริหารพนักงานราชการ(คพร.) ซึ่งมีรองนายกรัฐมนตรีหรือรัฐมนตรีซึ่งนายกรัฐมนตรีมอบหมาย เป็นประธานกรรมการ เลขาธิการคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน เป็นรองประธานกรรมการ ผู้อำนวยการสำนักงบประมาณ เลขาธิการคณะกรรมการกฤษฎีกา เลขาธิการคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ เลขาธิการสำนักงานประกันสังคม อัยการสูงสุด อธิบดีกรมบัญชีกลาง ผู้แทนกระทรวงกลาโหม ผู้แทนกระทรวงการคลัง ผู้แทนกระทรวงแรงงาน ผู้แทนสำนักงานคณะกรรมการมาตรฐานการบริหารงานบุคคลส่วนท้องถิ่น เป็นกรรมการ และกรรมการผู้ทรงคุณวุฒิจำนวนสี่คนซึ่งประธานกรรมการแต่งตั้งจากผู้เชี่ยวชาญในสาขาการบริหารงานบุคคลกฎหมาย เศรษฐศาสตร์ และแรงงานสัมพันธ์ สาขาละหนึ่งคน เมื่อผ่านความเห็นชอบของ คพร. แล้ว ส่วนราชการนำมตินั้นหารือสำนักงบประมาณเพื่อกำหนดงบประมาณการจ้าง เมื่อได้รับอนุมัติงบประมาณแล้ว ส่วนราชการจึงดำเนินการในเรื่องของการสรรหาบุคลากรเข้าดำรงตำแหน่งพนักงานราชการต่อไปตามหลักเกณฑ์และวิธีการที่ คพร. กำหนด
ดูบทความอื่น
เป็นกรอบการการวางแผนกำลังที่ดีมากสามารถนำไปประยุกต์ใช้ที่เป็นมาตรฐาน และเป็นประโยชน์กับหน่วยงาน กจ.เป็นอย่างยิ่ง
ขอบคุณอาจารย์ ที่กรุณาแวะเข้ามาเยี่ยมชมและแสดงความเห็น